Пандемията доведе до преход към изцяло виртуално или хибридно работно място за много организации, което повдига въпроса „как да управляваме културата виртуално, така че да запазим положителното въздействие върху финансовите резултати?“. Ерик Фламхолц, автор на „Корпоративната култура: основното стратегическо предимство“ и СЕО на партньорите ни от Management Systems, отговаря на този и други въпроси, свързани с културата в контекста на прехода към отдалечена работа, в едно интервю за Татяна Сендин, бизнес журналист с фокус върху управлението на хора и основател на Think Work Lab (@thinkworklab).
#1: Първото ниво на корпоративната култура са артефактите, като размерът или местоположението на бюрото на мениджъра. С домашния офис тези артефакти вече не съществуват. Това означава ли, че корпоративната култура губи едно от своите нива? Заплаха ли е това за корпоративната култура?
Това не означава, че корпоративната култура губи едно от своите нива. Въпреки това естеството на някои от артефактите трябва да е различно в дигиталния свят. Организациите трябва да се научат да използват дигитални формати като артефакти. Организациите могат също да изпращат на служителите си физически артефакти, като плакати с културни ценности и норми или други културни символи.
#2: Дистанционната или хибридната работа ще подкопае ли корпоративната култура? Какво може да бъде въздействието на работата от вкъщи върху културата?
Дистанционната или хибридната работа може да отслаби корпоративната култура, тъй като може да има по-малко взаимодействие между хората лице в лице. Въпреки това възможностите за взаимодействие практически ще останат и формалното управление на тези възможности ще стане по-важно.
#3: Възможно ли е да се създаде или укрепи корпоративна култура в дигитален свят? Ако е така, ще бъде ли това нов вид култура, с нови и различни нива (артефакти, основни допускания и т.н.)?
Възможно е, като това ще изисква различни „артефакти“ и различни начини на общуване и укрепване на културата. В известен смисъл може да бъде дори по-ефективно с течение на времето, защото хората взаимодействат с цифрови устройства почти ежедневно.
Целият процес на управление на културата трябва да се разглежда по различен начин, може би като форма на вътрешна „реклама“ към служителите. Целта на вътрешната реклама е да създаде връзка между компанията и нейните служители. Съответно, компанията трябва да „маркетира“ своите предимства на своите служители. Например , в продължение на десетилетия IBM „рекламира“, че има „практика да не съкращава служители. Съществуването на практиката има за цел да „маркетира“ ползата от това да бъдеш служител на IBM с фокус върху сигурността на работата. Това беше част от неформално възприетата основна ценност в IBM, която по същество гласи: „Ти се грижиш за IBM и IBM се грижи за теб“.
#4: Все по-голям брой служители се присъединяват отдалечено и много от тях никога не са били физически в офиса на компанията. Как е възможно да ги социализираме в културата на компанията по напълно виртуален начин?
Някои от същите инструменти, които понастоящем се използват за предаване на култура (като дефиниция на ценностите, истории, видеоклипове и артефакти) могат да се използват и за предаване на култура във виртуален свят. Много фирми (като Disney) използват презентация на живо за своята култура. Въпреки това, някои компании (като Amgen) използват видеоклипове за представяне да представят своята култура. Във виртуална среда видеото ще бъде мощен инструмент за представяне на тяхната култура, както и за управление на културата.
#5: Лидерите, които са модел на корпоративната култура, много често настояват служителите да се върнат в офиса поради опасения, че отдалечената работа може да навреди на резултатите. Какво е вашето мнение за това?
Въпреки че разбирам намерението, аз съм против лидерите да принуждават служителите да се върнат в офиса. Всъщност в моята собствена компания преминахме към полувиртуална организация още преди пандемията, а по време на пандемията решихме да станем напълно виртуална. Всички наши хора работят от вкъщи през цялото време, освен когато се срещат с клиенти, и ние не изискваме хората да се срещат лично с клиенти, ако се чувстват неудобно поради ситуацията с Covid.
Нашите клиенти са се адаптирали добре към тези промени. Всъщност има значителни ползи за клиентите от тази нова ситуация, включително намалени пътни разходи и възможността да се провеждат сесии, разпределени във времето, вместо да се събират за няколко пълни дни.
Освен това добавихме нов член на нашия екип по време на пандемията и все още не сме работили лице в лице с него. Въпреки това той е силно приобщен към нашата култура. Успяхме да му дадем възможността да участва в много повече клиентски сесии като наблюдател, отколкото би било възможно при лично предоставяне на услуги. Имахме и много възможности за електронна комуникация и дискусии за неговото обучение и културна ориентация. Така че от моя гледна точка работата от разстояние работи доста добре.
Сигурен съм, че за някои организации дистанционната работа ще доведе до нови трудности. Въпреки това, за някои отдалечена или хибридна лична и отдалечена работа всъщност ще бъде за предпочитане.
#6: Как да подготвим лидерите за нов, дигитален свят? Какви умения трябва да притежават, за да успеят в управлението на културата дигитално?
Успехът в дигиталния свят може да изисква развитие на различни умения за дистанционно управление с по-малко лично взаимодействие. Въпреки това, моята гледна точка е, че повечето от тези необходими умения вече съществуват. по-конкретно:
· Планирането ще стане още по-важно, за да се гарантира, че хората разбират стратегическата мисия, основните цели на стратегията и целите на организацията.
· Управлението на представянето ще стане още по-важно, за да се гарантира, че хората са мотивирани да постигнат организационните планове.
· Дефинирането и управлението на културата ще станат още по-важни, за да се гарантира, че хората са мотивирани да постигнат организационните цели и да останат в екипа на организацията.
#7: Във вашата статия казахте, че културата влияе на крайния резултат на финансовите резултати. Възможно ли е да се получи силна култура и страхотен резултат с дистанционна работа?
Убеден съм, че е възможно да се създаде и поддържа силна култура и страхотни финансови резултати с дистанционна работа при много обстоятелства. Много организации работят ефективно с географски разпределени работници от десетилетия и все още са създали и поддържат силни функционални култури.
