Кога една компания си струва да мисли за стратегическо планиране?

Петя Лозанова | февруари 27, 2022

Интервю на Петя Лозанова с Явор Попов, CEO, Phone Arena

В партньорство с Ninety Nine през 2021 г. Phone Arena, една от популярните технологични медии в световен мащаб, осъществи процес по стратегическо планиране, чиято цел беше компанията да избере по какъв път да поеме в дългосрочен план. В интервюто с Явор и Иво си говорим за това как протича един такъв процес, какъв е ефектът върху компанията и лидерския екип и какво трябва да има предвид всяка компания, която реши да прави стратегическо планиране.

Повече за методологията на Management Systems, която използваме и с която работихме и в този проект, можете да видите тук: https://www.youtube.com/watch?v=S3EktzrXWbQ

Ако предпочитате да четете, вместо да гледате видео, ето и извадка от интервюто в текстови формат:

#1 Иво, Явор, здравейте, преди да дадем думата на Явор, ще помоля Иво да разкаже няколко думи за проекта, който осъществихме.

Целта на този проект беше да подпомогнем екипа на „Phone Arena“ да изберат пътя на стратегическото планиране на организацията в следващите години. Всъщност това, което ние дадохме беше методологията и модериране на поредица от срещи, в които екипа трябваше да вземе решение по много важни въпроси. Първият от които беше какви са вариантите за стратегическо планиране на организацията и за всеки един от тези варианти да отговорим на въпросите за кои пазари би работила компанията, какви стратегически цели ще преследва, каква стратегия би била най-разумна и работеща за всеки един от тези варианти и в крайна сметка да изберат една от тези стратегически опции за развитие, за да продължат работа по нея. Работихме по методологията на Management systems, така че ние дадохме структурата те да направят анализ, както на пазарите, на външната среда, на тенденциите, на конкуренцията, така и анализ на самата компания, така че да могат да отговорят на другия много съществен въпрос, когато се предприемат такива инициативи, а именно „Какъв капацитет би следвало да развие организацията, за да може да изпълни желаните стратегии и да може да се бори успешно на желаните пазари?“. Така че накратко това беше проекта, важно е да кажем, че той беше осъществен с подкрепа и от страна на Европейската банка за възстановяване и развитие (ЕБВР) по тяхната програма за подпомагане на иновативни, малки и средни компании в България.

#2 Яворе, защо във „Phone Arena решихте да стартирате такъв проект, каква беше вашата цел?

Нашата логика беше следната – имаме нужда от такъв тип проект, защото фокусът на компанията в краткосрочен план беше изключително ясен. В краткосрочен план говоря за 12-18 месеца. След това обаче пред нас имаше множество възможности за развитие на един сравнително динамичен медиен пазар. Ние сме също така основно на щатския такъв, съответно там нещата се развиват доста динамично и въпросът беше от всички тези различни възможности ние по кой път искаме да поемем. И съответно човек в моята позиция би имал няколко опции. Може малко по-авторитарно да се подходи, да се каже „Ок, аз като CEO на компанията смятам, че това е правилният подход и стреляме в тази посока. Господа-колеги, дами-колеги, заповядайте, присъединете се, тръгваме в тази посока“. Моята идея беше малко по-различна. Като цяло смятам, че рядко може да произлезе успешна стратегия само от един човек, особено, ако се намира в ситуация, когато има различни опции за развитие – не сме притиснати от това, че утре ще ни свършат парите, не сме малко или много все едно на война, когато трябват много бързи, ясни и еднозначни до голяма степен решения. В нашата ситуация – растящ бизнес, добра идея какво ще се случи в краткосрочен период, 12-18 месеца – съвсем логично беше, според мен, максимално много хора от нашия лидерски екип да участват и да създадем една кохерентна стратегия, която поглежда върху различни елементи от пазара – външна среда, вътрешно при нас какво става, конкуренция, нашия бизнес модел какъв е, как може да се измени. Такъв тип мислене ми се стори правилният.

Оттам нататък обаче човек има два избора – да тръгне да си го прави сам или да потърси други хора, които са минали по тоя път и имат вече отговор на този въпрос. Затова ние се обърнахме към „Ninety Nine“ до голяма степен, за да ни дадат тази методология, за която говори Иво. Защото тя не дава решения, но тя дава рамка за мислене и оттам нататък всичко е в градинката съответно на компанията, която минава през съответната рамка. Това бих казал, че са основните причини поради, които тръгнахме по този път.

#3 Ти каза, че си въвлякъл лидерския екип в проекта, какъв беше ефектът върху екипа от това, че правихте това заедно?

Може би преди да говоря за ефекта трябва да дам малко контекст за Phone Arena и лидерския екип. Phone Arena като организация сме в момента близо 50 човека, т.е. не сме гигантска организация под никаква форма, същевременно сме организация с достатъчно голям мащаб, за да има различни функции, които да имат различни отговорности и лидерите на всяка една от тези функции да са малко експерти в тяхната област. Съответно една от целите на това упражнение беше различните лидери на екипи да разберат всички други части от бизнеса по сравнително еднакъв начин, за да могат после да вземат решения за собствените си функции през призмата на организацията. И това е нещо, което до този момент, когато започнахме работа миналата година, не беше на 100% начина, по който се работеше. Имахме експерти, които са фокусирани в тяхната си област, винаги сме имали лидерски срещи и т.н., но тези неща, ако човек не им отделя целенасочено време, просто не се получават по правилния начин.

И това всъщност беше една от моите цели – въвличайки лидерския екип, всеки един от тях да разбере в малко по-голям детайл външната среда, вътрешната ни среда, конкурентите ни. Защото всеки имаше малко откъслечна перспектива. Ние сме медия, съответно авторският екип има поглед върху това кои са ни конкурентите от гледна точка на писмено съдържание, хората, които отговарят за монетизацията имат поглед върху монетизационните неща, продуктовите и инженеринг екипите имат върху тотално различно нещо поглед, и всички други имаха малко откъслечен поглед върху отделните други звена. Един от ефектите беше, че хората от лидерския екип научиха много повече за организацията и нейното позициониране на пазара, в който ние оперираме и смятам, че имат много по-добри знания след това стратегическо упражнение, т.е. те познават по-добре конкурентите ни, познават по-добре кои са ни възможностите за развитие, защо тези възможности, защо не някои други. Това е от изключителна важност, когато се взимат всекидневни решения, които са пречупени през призмата на краткосрочната и вече дългосрочната стратегия. Това е един вид alignment между колегите в лидерския екип, който иначе не би се случил.

Ефектът е със сигурност това, но разбира се има и много други позитивни ефекти от това, че хората работят заедно. Лидерският екип работи заедно върху някакъв по-дългосрочен проект, съответно създава се по-голямо ниво на доверие, хората се опознават по-добре, особено в среда, когато сме remote. Така че да има доста позитиви от едно такова упражнение.

Сега не трябва да си кривим душите – това нещо си има и цена, която трябва да се плати. Стратегическото планиране гълта време. То е абсолютно оправдано, но всеки, който минава през това трябва да е наясно, че ако не му се отдадеш на това упражнение по начина по който се изисква, просто нищо няма да излезе. Да, глътна време, да, на хората това им дойде отгоре на всичко, което правят, отгоре на всекидневната работа, но смятам, че всички излязохме с едно много по-добро разбиране и съответно много по-ясна идея затова какво искаме да направим.

Тук едно нещо, което на мен ми е любимо от един коуч, който е базиран в Англия, работил с много founder-и негово е изказването “clarity over certainty“ т.е. нека да изберем яснотата пред сигурността. Което какво означава, една стратегия никога няма да бъде сигурна. Т.е. ние никога няма да имаме на 100% сигурност, че това, ако го направим ще сме успешни, но яснотата, която ти дава пътя, посоката това е най-важния ефект всъщност върху лидерския екип. Че всеки знае накъде сме тръгнали, всички са участвали в избора на тази посока и разбират в не малка степен какво те трябва да направят. Тази яснота е много освобождаваща, дава много възможности на хората да се разгърнат през дадената конкретна призма, същевременно да не са загубени от всъщност хилядите неща, които могат да направят. Та това за мен е най-големия ефект, освен нещата, които изброих: Яснота пред сигурност. Яснотата я постигнахме, чрез това упражнение и това беше най-големия ефект.

#4 Иво, от твоя опит с различни компании какво е ценното за една компания да се впусне в такъв процес?

На първо място бих подкрепил на 100% това, което Явор каза за съгласуваността, за това, че времето прекарано в това ключови мениджъри да мислят по тези въпроси след това се отплаща в по-бързо изпълнение на стратегията, по-голяма яснота за всички решения, които ще се взимат оттам нататък за развитието на организацията. Когато тази съгласуваност я няма, това, което виждаме в ежедневието са много различни, дълги, безкрайни дебати на тема това ли е по-важно, другото ли, тази ли стъпка да предприемем или следващия приоритет е по-съществен. Времето така или иначе ще бъде похарчено, въпросът е да го похарчим за съгласуване, а не да го похарчим за дебати. Това е несъмнено една от големите ползи.

Бих добавил още една обаче и тя е свързана с това, че в съвременния свят, в който всички ние работим, е изключително важно и изключително критично за всяка организация от време на време да сяда и преразглежда своята стратегия и своето стратегическо позициониране. Правейки това по структуриран начин и правейки го регулярно, това помага на компанията да развие своята способност за адаптивност и за гъвкавост. А в крайна сметка, в много голяма степен, в ситуацията, в която всички бизнеси оперираме в момента тези две способности се оказват ключови и мисля, че едно такова упражнение изключително много помага на компанията да развие този капацитет и като разбиране на мениджърите и като практики и инструментариум и като, ако щете и компетенция, защото в крайна сметка, докато работеха по тези стъпки, поне от моя гледна точка, тук се надявам и Явор също да каже неговата оценка, но докато работят мениджърите подобряват и развиват своята компетенция за стратегическо управление и стратегическо мислене.

(Явор) Да, на 100% подкрепям, това, което Иво каза, за развиването на тази компетенция, защото то си е компетенция, трябва да сме много наясно, че стратегическото планиране не е просто някакво упражнение, което се прави, а всъщност е компетенция на организацията и съответно когато това не се е практикувало никога, малко или по грешен начин, това умение или го няма или е закърняло и т.н. подкрепям, че това умение се развива определено във всички участници.

#5 Един последен въпрос, който е и към теб и към Иво, да започнем с теб. Каква препоръка би дал на една компания, която тепърва се замисля затова дали да започне такъв процес и как да го започне съответно?

(Явор) В повечето случаи ние като лидери на организации усещаме болки и в повечето случаи болките са някакъв сигнал, че нещо не е както трябва. Каква е болката при липсата на кохерентна стратегия? Болките са няколко: ако прекарвате сума ти време в чудене на кое е правилното решение в краткосрочен план;

ако не знаете как да измерите успеха, чудим се сега това добре ли е, зле ли е, вървим ли в правилната посока;

ако има константно неразбирателство между лидерския екип от гледна точка кое е приоритетно;

ако постоянно има неясни роли и отговорности „аз искам да дръпна в тази посока, аз искам да дръпна в друга посока“ кой трябва да каже;

ако нямате съгласуваност на ниво колеги, които всекидневно вършат работа, ако те не могат да ви кажат какво правим този quarter, тази година, не могат да кажат къде сме тръгнали, а казват „ето тази седмица работим върху това нещо“.

Това са признаци все, че стратегията или я няма или ако я има е в главата само на някои хора и не е съгласувана в организацията. Ако имате такива болки със сигурност е хубаво човек да се замисли къде играе роля едно стратегическо планиране, имаме ли нужда от него и колко би помогнало. Защото те тези болки сигнализират и за други проблеми, но ако няколко от тези болки човек ги усеща вероятно има проблем със стратегическото планиране, с комуникацията на тази стратегия, с яснотата на тази стратегия.

Защото всички си мислим, че стратегията е много ясна, а когато питаш различните хора от лидерски екип каква е стратегията и отговорите са тотално различни. Ако това е нещо, което наблюдавате, със сигурност трябва да се замислите за стратегическо планиране.

И единия ти въпрос бе дали, а другия как. Подходът за съжаление би бил много различен спрямо ситуацията, в която се намира организацията. В смисъл то, колкото е еднакъв, толкова е и различен. Еднакъв от гледна точка на това, че със сигурност ви трябва някаква структура, със сигурност ви трябва някакъв framework, през който да се прокара,  това което вие правите е супер, добър framework, през който може да се мине, да се направи анализ.

Като цяло мисля, че, за да се направи качествено трябва да има минимално усилие, което да бъде вкарано, но определено зависи от това компанията в какъв процес се намира, но тук вие сте доста гъвкави и това може да се случи и за 3 месеца, и за 9 и всичко по средата. Не знам вие ще ме поправите, но според мен, ако човек си мисли, че ще стане с две срещи – няма стане. Три месеца според мен са някакво оптимално време. Със сигурност бих казал да не е „хайде сега да се съберем лидерския екип и сега 3 дена ще правим стратегическо планиране“ Това не работи според мен, трябва да се стъпи на нещо, което е по-всеобхватно, на което му е отделено много повече време, много повече мисъл, много повече съгласуваност между колегите кое е важно, защо е важно, как се подхожда в такива дадени ситуации и за мен има нужда първоначална инвестиция. След това поддръжката на това нещо веднъж на тримесечие, сядаме за един ден, гледаме къде сме спрямо стратегическите ни цели, супер, в края на годината какъв ни е годишния план, но рамката ако я няма, времето, което сме инвестирали, ако я няма тази рамка, според мен нещата се правят на усет и да някой може да има много добър усет и могат да правят нещата без рамка, но за мен, ако я няма рамката вероятността за провал е доста по-голяма.

#6 Една организация всъщност трябва да инвестира, да е готова да инвестира, за да получи качествен резултат от стратегическото планиране. Иво твоята гледна точка към темата. Какво би препоръчал на една организация, която се замисля да мине през такъв процес?

На първо място да изберат методология и да се придържат към тази методология. Сега много може да се говори коя е по-добра, за мен всяка методология си има своите предимства. Ключовото нещо, което дава методологията е рамката и разбирането, че говорим на един и същи език. Aз съм се нагледал на „направи си сам“ упражнения, в които по-голяма част от времето отива не за това да мислим каква е стратегията, а в дефиниционни спорове какво е мисия, какво е визия, какво е стратегия и ценностите имат ли място в цялото това упражнение. И за да избегнем тези дефиниционни спорове, които по принцип са загуба на време, защото както и да наричаме нещата в крайна сметка те се свеждат до няколко основни ключови, стратегически въпроса, на които трябва да се отговори. Няма никакво значение дали ги наричаме мисия, бизнес дефиниция или визия, въпросът е да знаем кой е точния въпрос и на кой въпрос отговаряме. Така че изборът на методология дава тази яснота и еднакво разбиране, за това какво се опитваме да постигнем като резултат.

На второ място бих препоръчал да вземат неутрален фасилитатор, защото тези срещи също могат да бъдат и пространство, в което да се прокарва дневни редове и за част от организациите това е реалност. А и външния независим фасилитатор е този, който пази процеса от вкарването на различни дневни редове, които не е задължително да са верните за организацията, така че това е и една друга голяма полза.

Присъединявам се с 100% към това, което Явор каза да са готови да платят цената във време и да отделят толкова време, колкото е необходимо, защото наистина има нужда да узрее, има нужда да се проверят всички тези хипотези. Не казвам, че е нещо, което трябва да се разтегли безкрайно много, но трябва да се направи веднъж и да се направи, както трябва и това струва време.

(Явор) Методологиите всичките са еднакви. Да, имат някакви различия, но в края на деня имат една и съща цел и според мен дори човек да „сбърка“ в методологията, която използва, там ефекта е 5%, а ние тука търсим 80/20,  да „get-нем“ основните неща, кои са основните въпроси, на които да намерим отговор. Дали ще е през мисия, визия, бизнес дефиниция това не е толкова важно, но трябва да има framework и трябва човекът, който води това упражнение да е много добре запознат с този framework и затова подкрепям, това което каза за наемането на външен фасилитатор. Това е малката цена, която се заплаща.

Хубаво е да има външни хора, защото първо фасилитаторът тушира всякакви измествания от основата на упражнението, за което сме се събрали и после особено във ваше лице, тук бих ви похвалил, по време на процеса фасилитаторът има роля не просто да задава въпросите, но и да чува отстрани необременено. И това на нас се случи няколко пъти в упражнението, водим половин час някаква дискусия и тогава Иво задава някакъв въпрос, с който си казваш „ей да бе, точно това казахме, ето разбрахме се“. Това много по-лесно го прави външен човек, отколкото вътрешни хора, които вече са обременени от всякаква информация, от тяхната експертиза и т.н. Не бих се захванал да го правя сам, защото и другата цена, която плащаме във време ще е много повече, ако няма фасилитатор, някой който познава framework-a, може да води дискусията, професионалист е в това нещо, прави го всеки ден, защото ние не го правим всекидневно, така че едно фасилитирано стратегическо планиране мисля, че е правилния подход.