„Важно е да развиваме талантите в компанията“. Но кои са те? 

Богдан Георгиев, експерт “Оценка на мениджъри“, Ninety Nine | юли 27, 2023

Методология за оценка на потенциала на служителите

Прочетете твърденията по-долу и за всяко изберете отговор „Вярно“ или „Грешно“:

Ако един човек се справя блестящо на настоящата си позиция, значи е готов за следващата.

А) Вярно

Б) Грешно

Мениджърът най-добре може да прецени дали човек от екипа му е готов да се развива в следващата позиция.

А) Вярно

Б) Грешно

360-градусовата обратна връзка може да ни даде достатъчна информация за потенциална на човек за кариерно развитие в следващата позиция. 

А) Вярно

Б) Грешно

Макар и да звучат правдоподобно на пръв поглед, всички тези твърдения са погрешни. Неправилното разбиране за това кои хора в компанията имат потенциал и как се измерва той, често обрича програмите за развитие на таланти на посредственост в най-добрия случай и на провал в най-лошия. 

Рискът да изберем неподходящи хора за кариерно или професионално развитие в рамките на организацията се увеличава драстично, когато:

  1. Липсват конкретна дефиниция и критерии за потенциал – тази липса води до свободна интерпретация на това кои са характеристиките, които правят един човек служител с потенциал. Ако дадена компания стартира процес за оценка на талантите, без да има идентифицирани и разписани ясни критерии как се дефинира потенциалът, то всеки мениджър ще оценява своите служители през собственото си разбиране. Това прави оценката силно субективна и съответно сваля качеството на групата от идентифицирани кандидати за развитие.  
  2. Няма систематичен процес за идентифициране и развитие на таланти – това означава, че компаниите имат желанието да оценяват и развиват потенциала на своите служители, но не винаги имат ясна структура, цели, срокове и критерии за качествено изпълнение. Подходът им е хаотичен, нестандартизиран, което неминуемо води до грешки в оценката и намалява ефективността на процеса.
  3. Използват се неадекватни и невалидирани инструменти за оценка на служителите. 

Да разгледаме тези рискови фактори един по един и какво можем да направим, за да ги неутрализираме: 

  1. Конкретна дефиниция и критерии за потенциал

Как дефинираме „потенциал“?

Истината е, че няма общоприето определение за термина „потенциал”. В литературата, както и в бизнеса, съществуват десетки определения, като общите елементи помежду им са три. Потенциалът включва: 1) качества на даден служител да работи ефективно 2) в по-широки и различни роли от настоящата 3) в даден момент в бъдещето.

Много по-категорично може да се каже какво „не е” потенциалът:

  • Оценката на представянето

Често компаниите взимат решение дали техен служител има потенциал или не на база настоящото представяне. Логиката е, че щом даден човек се справя със задълженията на настоящата си позиция, значи има потенциал да се развива в компанията. Подобна стратегия в оценката, въпреки че звучи логично, е обречена на неуспех. Това, че даден служител се справя добре със сегашните си задачи и отговорности, не го прави автоматично добър/готов за други, по-големи и по-сложни. Добър оперативен мениджър незадължително разполага с умения да бъде добър на позиции, където стратегическото мислене е от значение. Също така, компетенцията „внимание към детайла“, често оценявана като ключова на оперативно ниво, може да се окаже пречка в по-високите нива на мениджмънта. Резултатите от изследването на Corporate Leadership Council (CCL) от 2013 г. потвърждават, че много голям процент от отлично представящите се служители – 86%, нямат потенциал за дългосрочно развитие в своята компания.

  • Оценката на готовността

Други компании, когато оценяват потенциал, взимат като критерии за оценка характеристики за таргетираната позиция (компетенции, знания, технически умения и др.) и оценяват доколко служителите се доближават до всяка една от тях. Това, което правят всъщност, е оценка на готовността – доколко даден служител е готов да заеме конкретна длъжност, а не доколко има възможност да се развие и заеме съответната длъжност в един бъдещ момент.

  • Сфери за развитие

Трети компании използват като критерии за селекция характеристики, които могат да бъдат развивани и на база на тях създават програми за развитие за избраните служители. Но защо да се селектират хора на база елементи, върху които организацията може да влияе чрез обучения, менторинг, разширени роли и др. и които биха могли да бъдат развити в относително кратък период от време (1-3 години)? Когато говорим за потенциал, всъщност става дума за характеристики, върху чието развитие организацията има малко или никакво влияние. Когато целта на оценката е селекция, много по-ефикасно и по-ефективно е да се оценяват характеристики, трудни за развиване. 

Можем ли да говорим за потенциал „по принцип“? 

Когато казваме, че някой има потенциал, обикновено нямаме предвид, че има потенциал за всички отговорности, роли и позиции. Така че първият най-логичен въпрос е „потенциал за какво?“. За старши експерт, тийм лийд, маркетинг директор или генерален мениджър? Когато определяме потенциала, можем да мислим в няколко различни категории: 

  • Вертикално – потенциал да се изкачи 2 позиции/нива над сегашната си роля или потенциал ефективно да се изкачи до върха на организацията
  • Хоризонтално – потенциал да се развие хоризонтално в организацията, като поеме по-широк обхват от задачи и отговорности;
  • Стратегическа сфера – потенциал за развитие в конкретни функции, бизнес отдели, географски райони, които са ключови за стратегията на организацията.

На база кои критерии може да оценим дали даден служител има потенциал за развитие в конкретна компания?

Кои са характеристиките, които определят даден служител като имащ потенциал? Потенциалът съвкупност от общи и универсални характеристики ли е, или  съдържа компоненти, които варират в зависимост от ситуацията, ролята, целите?

Тръгвайки с тези няколко въпроса и с няколко хипотези, които формулирахме, започнахме работа върху създаването на методология за дефиниране, оценка и развитие на потенциала, която да бъде базирана на съществуващи изследвания и добри практики в бизнеса. 

Това, което направихме, беше да анализираме изследванията, които съществуват по темата, както и практиките в организациите относно оценката и развитието на техните таланти. Идентифицирахме 11 характеристики, които има най-много смисъл да бъдат оценявани, когато целта на оценката е селекция. Те могат да бъдат семантично обвързани в 4 клъстера: 

  1. Характеристики, обвързани със сегашното представяне на служителя
  • Оценка от представянето на служителя в компанията 

Въпреки че 86% от отлично представящите се служители нямат потенциал за развитие, общо 93% от служителите с потенциал се справят отлично на сегашната си позиция (CLC, 2013). Т.е. представянето на служителя не е основание той да бъде идентифициран като потенциал, но е едно от условията за подобна оценка. Затова трябва да бъдат оценени и критериите от другите 3 клъстера.

  1. Универсални характеристики 
  • Способност за учене
  • Склонност за учене 
  • Отвореност към обратна връзка
  • Емоционална стабилност
  • Когнитивни умения 
  • Интегритет

Наричаме ги „универсални”, тъй като са абсолютно независими от организация, позиция, функция. Дали оценяваме потенциал за изпълнителен директор или старши експерт в Азия или България, те в еднаква степен могат да „предскажат“ бъдещото представяне на служителя. За пример можем да вземем характеристиката „отвореност към обратна връзка“ – изследванията показват, че способността на даден човек да приеме обратната връзка има пряко отношение към способността му да се развива и към бъдещото му професионално представяне (Kluger&DeNisi, 1996).

  1. Характеристики, обвързани с компанията, за която служителят работи
  • Компетенции, критични за желаната кулутра в организацията
  • Склонност към ангажираност
  • Мотивация 

Това, което се оценява, е доколко даден служител е способен и има потенциал да се развие в конкретната организация. Пример за един от индикаторите, по които се измерва това, е „ангажираността“ на служителя към компанията. Доколко този служител вижда своето бъдеще в компанията и доколко смята компанията за адекватен партньор в неговото професионално развитие.

  1. Характеристики, зависещи от ролята 
  • Компетенции, релевантни за ролята

Тук имаме предвид качества, които изцяло зависят от това за какъв хоризонт на потенциала става въпрос (ниво, роля, ключова позиция и т.н.). Ако става въпрос за потенциал ефективно да се изкачи до върха в организацията – топ/висши  ръководни функции, ключовите компетенции и съответно тези, които ще бъдат оценявани, няма да са същите, както, ако фокусът на потенциала е за тесен специалист, например „Разработващ технолог индустриални покрития“.

Графика 1. Какво да измерим, за да оценим потенциала на служителите

A colorful circle with white text

Description automatically generated
  1. Систематичен процес за идентифициране и развитие на таланти

Оценката на потенциала, за да има смисъл, трябва да е вписана в ясен и структуриран процес за идентифициране и развитие. Без да бъде подкрепена с конкретни последващи дейности, оценката на потенциал няма да бъде нищо друго освен списък с имена.

На база нашия опит в оценката и развитието на хора, както и на добрите практики в развитието на таланти, създадохме процес, който съдържа ключовите етапи за идентифициране и развитие на потенциала в дадена организация (графика 2):

Графика 2: Примерен процес за идентифициране и развитие на потенциала в служителите

A diagram of different colored rectangles

Description automatically generated
  1. Валидирани инструменти за оценка на служителите

Ако изборът на неподходящи хора за развитие има висока цена за организациите не само от гледна точка на финансови средства, но и на вложени усилия, то е важно да обърнем специално внимание на начините, по които оценяваме потенциала на хората, които ще развиваме. Работеща комбинация от инструменти, с които да оценим, както настоящото представяне, така и потенциала, е Център за оценка и развитие + Въпросник на професионалната личност (OPQ). 

Център за оценка и развитие

Целта на Центъра за оценка и развитие е да даде възможно най-добрите наблюдения за настоящите или потенциални компетенции на човек, които му позволяват да изпълнява отговорностите и задачите в своята работа. Съответните компетенции или критерии за бъдещо изпълнение могат да бъдат идентифицирани чрез извършване на задълбочен анализ на работата на въпросната роля, което ще даде възможност за идентифициране на онова поведение, което разграничава успешното от по-малко успешното изпълнение.

Всеки отделен Център за оценка се състои от множество компоненти. Те включват упражнения за симулация на поведението, в рамките на които обучени оценители наблюдават и записват поведението, класифицират го и го оценяват в съответствие с интересуващите ги компетенции.

Симулационните упражнения са създадени, така че да възпроизвеждат ключовите предизвикателства на въпросната роля и обикновено се използват в комбинация с други техники за оценка, за да се осигури цялостно покритие на уменията и да се увеличи надеждността на измерването.

Въпросник за професионалната личност / Occupational Personality Questionnaire (OPQ)

OPQ е професионален модел на личността, предназначен за използване в бизнес среда. Моделът на OPQ предоставя ясна, проста рамка за разбиране на ролята на личността на работното място и въздействието, което тя има върху изпълнението на работата. Въпросникът е преминал над 90 независими проучвания за валидност, в рамките на период от над 25 години, в 20 страни и 40 различни индустрии. OPQ измерва фактори като взаимоотношения с хората, начин на мислене, чувства и емоции и позволява на служителите да разберат по-добре своите потенциални силни страни и ограничения. Приложението му е многостранно, както с цел идентифициране на потенциала и изготвяне на план за развитие за отделния човек или целия екип, така и в процеса на подбор.

Стъпки за успешно идентифициране на хората с потенциал в компанията

За да идентифицира успешно талантите, е нужно компанията:

 1) да дефинира фокуса и своето разбиране за потенциал, така че да обслужва нейната бизнес стратегия, 

2) да изгради методология за оценка на потенциала на служителите на база конкретни измерими и предикативни индикатори, 

3) да използва валидирани подходи и инструменти за оценка на тези характеристики и 

4) да създаде процес за оценка и развитие на своите таланти. 

Само чрез тези мерки може да гарантира качество на своята оценка, качество на групата служители с потенциал и конкурентно предимство пред своите конкуренти. Екипът ни може да ви бъде полезен на всеки един етап от този процес.