„Единственото наистина важно нещо, което лидерите правят е да създават и управляват културата. Ако вие не управлявате културата, културата ще управлява вас и може да не разберете в колко голяма степен се случва това.“
Едгар Шейн
Във втората статия от поредицата ни посветена на инструментите за управление на културата се спираме на лидерските поведения. Присъщата формална и неформална власт и способност за влияние на мениджърите ги превръщат в един от най-силните инструменти за изграждане и повлияване на културата на организацията поради три групи причини:
1. Очаквания
Лидерите определят приемливите и неприемливите поведения и очакванията към хората в организацията;
2. Поведение и пример
Поради естествения процес на следване на лидера, всички негови решения, реакции и поведения играят ролята на символи за хората, т.е. хората разчитат в тях послания за това „как вършим нещата тук“;
3. Системи, структури, процеси
Лидерите повлияват на структурите, процесите и системите, които от своя страна повлияват на културата, защото направляват поведението на хората.
Ще разгледаме всеки един от тези елементи.
Очакванията
Хората сме социални същества и имаме естествена тенденция да следваме установените правила за „приемливо“ и „неприемливо“ според естеството на социалната ситуация, в която се намираме. Вероятно всеки от нас има относително ясна представа за това какви са очакванията към нашето поведение когато сме на бизнес вечеря, на родителска среща или на бира след мач с приятели и тези очаквания в голяма степен направляват поведението ни. По подобен начин мениджърите формират очакванията за това как да се държим на работа. Тук не става дума за бизнес етикет, а за очакванията към нашето отношение и поведение в значими за работата ситуации:
- какво правим, когато имаме проблем или се изправяме пред предизвикателство;
- как се отнасяме към изпълнението на задачите;
- хаотични, гъвкави или структурирани и дори ригидни сме в спазването на планове; конкурираме ли се или си сътрудничим;
- как решаваме професионалните противоречия и междуличностните напрежения
Списъкът може да бъде много дълъг. Мениджърите формират тези очаквания чрез това какво награждават и одобряват и какво наказват и порицават. А дори и чрез това какви неща пропускат да адресират. Например, ако в един екип професионалните противоречия започват да прерастват в междуличностно напрежение и мениджърът не адресира ситуацията, това може да покаже, че подобни случки са приемливи. Ако пък мениджърът заеме една от страните може да покаже, че заемането на страна в такава ситуация е „правилен“ подход. Често тези процеси остават скрити от съзнанието на мениджърите. Фокусирани върху спешността на задачите, целите и проблемите на ежедневието, много ръководители пропускат да забележат, че чрез своите директни и индиректни реакции те задават „правилата на играта“ и създават очаквания за приемливо, очаквано и нежелано поведение в екипа, отдела или компанията (според нивото им на влияние).
Друг фактор, който работи срещу мениджърите в този контекст е страхът, нежеланието или пренебрегването на влиянието на обратната връзка върху поведението, отношението и подхода на хората в екипа. Всъщност обратната връзка (непосредствена и ежедневна или като част от процесите на управление на трудовото представяне) е мениджърският инструмент, който помага на хората да научат какво трябва да правят и не правят, за да бъдат успешни в дадената компания. Съществена част от процеса на създаване на очаквания към поведението на хората е тези очаквания да бъдат експлицитно изказани и комуникирани към хората. Полезен инструмент за това са Компетентностните модели, които често освен компетенции, свързани с конкретната роля носят и съдържание, свързано с ценностите.
Поведението и примерът на лидерите
Казахме вече, че всеки елемент от поведението на лидерите носи за хората смисъл. Някои ситуации се отличават с особено силно влияние що се отнася до културата. Това са реакциите при кризи, моделното поведение на лидерите и решенията на лидерите, които показват на какво всъщност се отдава значимост.
Кризите изострят вниманието, тревожността и емоциите на хората и ги правят по-чувствителни към всичко, което им се случва и уроците от опита по време на кризи са по-силни и запомнящи се. Така например, решението дали ще освобождаваме хора заради намалени приходи или ще намалим повсеместно заплатите, но ще задържим всички или пък ще отговорим на кризата с удвоени усилия и търсене на креативни решения е нещо, от което хората си правят изводи за това доколко са ценени и как се очаква да реагират на подобни ситуации в бъдеще. Тук отново стигаме до темата за осъзнатостта на лидерите и способността им в кризисни ситуации да действат не импулсивно, водени от емоциите си, а да избират целенасочени стратегии за справяне, отчитайки не само настоящата ситуация, но и дългосрочните последствия от действията им.
Лидерите, независимо харизматични или не, поради своята позиция, несъмнено се превръщат в модел – т.е. хората наблюдават тяхното поведение и се учат от него. Вероятно всеки от читателите може да намери примери в своята кариера за конкуриращи се лидери, които създават силна конкуренция в отдела или компанията си или иновативни лидери, които създават подобна култура в своя екип и компания, а защо не и прикрит и манипулативен лидер, който се създава култура на клюки, недоверие и интриги. Да бъдеш добър личен пример изисква три неща от лидерите:
- да са наясно с това какви са принципите на работа, които държат да се спазват в екипа им, да са убедени, че фирмените ценности са правилните за успеха на компанията;
- да декларират и разясняват значението на тези принципи и ценности;
- да преценяват своето поведение и действия спрямо декларираните принципи и ценности.
И макар да сме срещали много мениджъри, които се страхуват от подобен ангажимент и предпочитат комфорта да могат да „преценяват според ситуацията“, ясно декларираните принципи и ценности правят вземането на решения и решаването на дилеми много лесно – правим това, което ни казват нашите ценности. Така взетите решения задават много ясни послания за това каква е културата и кое е важното.
Силен пример в тази насока имахме късмета да преживеем в работата с наш клиент през миналата година. В проект за управление на културата трябваше да се реши конфликт в графиците между среща на Борда на компанията и среща за анализ на резултатите от изследване на културата. Участниците и времето на двете срещи съвпадна и трябваше едната да бъде ре-планирана. Организационният лидер реши въпроса бързо и категорично: „Проектът за културата е топ приоритет. Срещата на Борда ще бъде отложена!“ Това решение изпрати много ясен сигнал към всички останали в организацията за значението на темата. Беше изключително интересно да се наблюдава как това послание се трансформира в осезаемо по-висока ангажираност на всички, свързани с проекта в седмиците след това.
Системите, структурите и процесите
На пръв поглед решенията за това как да структурираме компанията или отдела, какъв да е процесът или как да структурираме определена организационна система са прагматични, бизнес решения, свързани с „твърдата“ част на организацията и конкретни бизнес задачи. Тези решения обаче никога не са само най-рационалното и безпристрастно решение на задачата, а отразяват и основните допускания на лидерите, които ги създават. Основните допускания са имплицитните разбирания и вярвания, които всеки от нас има за неща като това как се постига успехът, какво е важно в отношенията с другите, как работи мотивацията, каква е необходимостта от контрол и др.
Когато мениджърите вземат решения за това каква е най-оптималната структура на отдела или какъв тип оценка да имаме в процеса за управление на представянето или това по какви показатели и дали изобщо да измерваме работата на хората, те основават тези решения и на вярванията и убежденията, които имат. В нашата практика сме срещали примери за производствени предприятия без KPI за производството и IT компании с опити за количествено измерване на работата на софтуерните инженери – два крайни примера за това как решението на бизнес задачата отговаря не на най-рационалното и работещо решение, а на вярванията на мениджърите.
Създадените процеси, структури и системи поставят поведението на хората в рамка и предначертават до голяма степен изборите, които те правят. Това от своя страна създава разбирания и вярвания у хората относно значими елементи от живота в организацията: процесът за трудова безопасност се прилага стриктно, измерват се не само приходите, но и рентабилността, за всеки разход се изисква одобрение; бюджетите не могат да се предоговарят, измерва се удовлетвореността на клиентите и се предприемат мерки за тяхното подобряване, има ясно дефиниран и формален процес за обмяна и споделяне на знания, структурата има само две мениджърски нива и всеки може директно да говори с изпълнителния директор… Подобни практики, заложени в процесите, системите и структурата създават норми, които повлияват културата. За щастие това влияние е широко изследвано и все по-често се прилагат вече установени принципа като:
- по-малко нива на контрол създават култура на носене на отговорност, гъвкавост и бързина на вземане на решения;
- ясните, добре разяснени и относително постоянни измерители създават култура на отговорност и високи постижения;
- официализираните практики за учене създават култура на постоянно учене и развитие.
Тук отново препоръката ни е към осъзнатостта на мениджърите и вниманието за това какви принципи и норми утвърждават с процесите, системите и структурите, които създават.
Поради своята способност за влияние и символната си роля, лидерите имат огромно влияние върху формирането на културата. И в трите разгледани елемента, ключов фактор е осъзнатостта на лидерите и отчитането на ефектът, който техните решения, действия или бездействия, начина по който решават управленските си задачи, имат върху създаването на принципите, правилата и убежденията, които направляват поведението на хората в организациите и изборите, които правят. В този ред на мисли успешното прилагане на лидерството като инструмент за управление на културата изисква не само добро разбиране на темата за културата от страна на лидерите, но и лидери, които имат високо ниво на осъзнатост и добро разбиране на взаимовръзките между отделните елементи от функционирането на организацията като система, за да могат да отчитат широкия отзвук, който техните решения имат върху цялата система.
