Ако в една компания няма Компетентностен модел, подходът към развитието и управлението на хората често остава на интуитивно ниво. Всеки мениджър има собствена представа за това какво означава хората му да бъдат успешни в работата си. В дългосрочен план това може да създаде дисбаланс между отделите, да доведе до неразбирателства и пропуснати ползи за хората и за организацията.
С въвеждането на Компетентностен модел компанията получава един универсален език за управление на хора – от процеса по подбор, през развитието до избора кой ще бъде повишен. За специалистите по подбор ползата е, че моделът е основа за разработване на критерии за подбор, които да позволяват привличане на определен подходящ профил на кандидата и улесняват комуникацията между наемащия мениджър и HR-a. Мениджърите, от своя страна, целенасочено развиват хората в посока компетенциите, важни за компанията. Когато се решава кой да бъде повишен, Компетентностният модел дава възможност да проверим дали човекът има потенциала да се справи с по-високата позиция и да изберем най-добрия кандидат. Моделът има роля и в управлението на организационната култура – ако преведем ценностите на компанията в компeтенции и поведения, това ни дава възможност целенасочено да влияeм върху поведението на хората в посока желаната култура.
Наличието на Компетентностен модел дава яснота и на самите хора какво се очаква от тях. Така всеки човек може да си направи самооценка – мога ли да бъда успешен в тази компания и същевременно щастлив? Имам ли нужните компетенции? Мога ли да ги развия? Искам ли?
Наличието на Компетентностен модел създава предпоставки за много по-голямо съвпадение между това, което организацията търси в човека и това, което човекът търси в организацията.
Да кажем, че в компанията обмисляте създаването и въвеждането на Компетентностен модел. За да ви улесним в решението, ще минем през процеса на създаване и спецификите на въвеждане на модела.
Създаване на Компетентностен модел
- Определяме целта на Компетентностния модел.
Ако компанията иска да ползва Kомпетентностния модел за управление на своята организационна култура, тогава, при разработването на модела фокусът е върху ценностите на компанията. На базата на ценностите се разработват компетенциите и съответно поведенията, които организацията вижда като проявление на ценностите.
Ако Kомпетентностния модел ще се ползва за селекция, следва да се фокусираме върху компетенции, които е трудно да се развият, за да може още на входа да се търсят хора с такива компетенции.
Ако целта е всеки човек, независимо от позицията си в компанията, да проявява определени компетенции, тогава може да се разработи т.нар. универсален Kомпетентностен модел, който може да се използва например за селекция, развитие и управление на културата едновременно.
Целите създават рамката и критериите, на които трябва да отговаря финалният продукт. От целите зависи както процеса по създаване на модела, така и какви компетенции ще се включат. Ако един модел, който е направен за управление на културата, започне да се използва за селекция например, може да се окаже недостатъчен, защото има риск да не са включени важни компетенции за конкретната позиция и това да повлияе върху качеството на селекцията.
2. Дефинираме на какво ниво да бъде. Компетентностни модели най-често биват създавани за:
конкретна роля (тийм лидер, мениджър, СЕО, и т.н.).
цялата организация – към всички, от асистенти до СЕО, има очаквания да показват съответните поведения. Например в европейските институции има 7+1 компетенции, които са валидни за абсолютно всеки техен служител в Европа.
определена функция – например Компетентностен модел за търговската функция, за съпорт функцията и т.н.
3. Събираме информация за компетенциите и групите поведения, които са ключови за това даден човек да бъде успешен в ролята (нека приемем, че работим за модел за роля).
- Идентифицираме хората с най-добро представяне за съответната роля. Правим с тях интервюта, като се фокусираме в две посоки: 1) обсъждаме критични ситуации от тяхната работа, като целим да ни разкажат какво е било тяхното поведение, за да разрешат качествено тези ситуации. Под критична ситуация имаме предвид ситуация, която се случва сравнително рядко и която трябва да бъде управлявана правилно, защото има голямо влияние върху хората и бизнеса. И 2) обсъждаме какви са според тях ключовите компетенции и поведения, които ги правят успешни в съответната роля.
- Правим интервюта с ръководителите на хората с най-добро представяне, като тук освен критичните ситуации и критичните за позицията компетенции, засягаме и голямата картина – какви са предизвикателствата на бизнеса и как те влияят върху позицията, за която правим модел. Ако се очаква голяма промяна в бизнеса, средата и т.н., целта ни е да направим проекция на поведенията, които ще бъдат нужни в новите условия.
- Преглеждаме съществуващите в компанията документи – длъжностни характеристики, описания на роли и всяка друга релевантна информация, свързана с целевата група.
4. Анализираме информацията
Това е комплексен процес, който включва различни техники за анализ на съдържанието. Използват се както количествени подходи за анализ – напр. колко често дадено поведение е определяно като ключово, така и качествени – напр. конкретна компетенция е оценена от мениджмънта като критична за преодоляването на дадено бизнес предизвикателство пред организацията.
5. Създаваме първата версия на модела
В добре построения и разписан модел всяка компетенция включва няколко поведения, като за тях е важно:
- Да са дефинирани кратко и ясно, така че да бъдат разбирани лесно и еднозначно
- Да включват само една тема – ако в едно поведение има няколко под-теми, оценяването му става по-трудно и нееднозначно
- Да бъдат наблюдаеми в реална бизнес среда, за да могат да бъдат оценявани и развивани
- Да не се включва едно поведение в повече от една компетенция, защото това отново затруднява оценяването и ще доведе до нереалистична оценка
Обикновено целта ни в крайната версия е да има 5 до 7 компетенции, но в първата версия можем да включим и 15.
6. Събираме обратна връзка и финализираме модела
Целта е да се събере обратна връзка от целевата група и техните ръководители, компетенциите да се подредят по важност, така че оттук да излезем с тези 5 до 7, които са наистина ключови за успеха в ролята. Така стигаме до готовия модел с ключовите компетенции и групи поведения.
Добри практики за въвеждане на Компетентностни модели
- Анализ на влиянието на Компетентностния модел – въвеждането на модела със сигурност означава промяна на съществуващите практики в организацията. За да се осъществи тази промяна възможно най-леко, важно е да се направи предварителен анализ:
- Кои процеси ще се променят и по какъв начин
- Кои хора ще бъдат засегнати от промените
- Кои практики в организацията ще се променят и как
- От какви ресурси ще има нужда, за да се приложи модела
- Каква комуникация ще е нужна и към кого
- Колко време ще отнеме въвеждането
- Как ще се отрази върху индиректно свързани процеси
Добра практика е този анализ да се направи още преди организацията да е взела решение за въвеждане на компетентностен модел.
2. Планиране на етапите на въвеждане
За да осигурим максимално плавно въвеждане, следва да планираме:
- Как ще комуникираме процеса по създаване, целите и ползите от модела
- Как ще въвлечем хората, които ще ползват модела – целева група, мениджмънта, хората от HR отдела.
Въвличането на хората, които ще го ползват за оценяване на представянето и на хората, за чиято роля се прави е от ключово значение за приемането на модела. В идеалния случай още изходната информация идва от тези хора под формата на интервюта или фокус групи, а впоследствие те участват и в анкети, уъркшопи и срещи за валидиране на модела.
- Какви трудности се очаква да има в процеса по въвеждането и какво можем да направим, за да улесним хората и да тушираме притесненията им, където ги има
- От какво обучение ще имат нужда хората, които ще ползват модела и как да им го осигурим
3. Пилотно тестване на модела и последващо напасване на процесите
Най-добрият тест за Компетентностния модел е въвеждането му в практиката. За да се осигури плавно въвеждане и да се гарантира качеството и полезността на модела, може първата година да се направи пилотна програма – всички ползватели гледат модела критично и дават обратна връзка кое работи и кое не. На базата на обратната връзка в модела се правят съответните промени и едва тогава се въвежда като стабилна част от процесите на компанията.
И за финал – вечният въпрос „Дали да ползваме готов модел или да си изработим свой собствен от нулата?“
Готови модели
Има множество готови Компетентностни модели, които са разработени по различни методологии. Например Универсалният компетентностен модел на SHL* представлява банка от 20 компетенции, които могат да обхванат почти всяка позиция, всяка роля и всяка организация. От тази банка компанията може да си избере тези компетенции, които смята, че ще й вършат работа.
Предимствата на готовите Компетентностни модели са:
+ изчерпателни са – почти всяка бизнес ситуация е описана чрез поведение и завършени компетенции
+ спестяват време и ресурси
+ подходящи са за бързо растящи организации, защото се влагат по-малко ресурси и могат много бързо да бъдат правени промени
Недостатъците им са:
– хората не са въвлечени в създаването на модела и вероятността за съпротива при прилагането е много по-голяма
– такива модели често използват език, който е далечен от езика на компанията
– има специфични ключови поведения за съответната компания, които може да не са включени в универсалния модел.
Модели, разработени специално за компанията
Предимствата на такива модели са:
+ Ползваемостта им е по-висока, защото компетенциите са съобразени с конкретните цели на компанията
+ Включват поведения, специфични за компанията и ролята, за която се правят
+ Използват езика и терминологията на компанията, което ги прави по-близки до хората и по-лесни за разбиране и употреба
+ Целевата група е въвлечена от самото начало, което означава, че моделът ще бъде по-лесно приет и въведен
+ В процеса на разработването на модела въвлечените хора синхронизират разбиранията си спрямо нужните на компанията и ролята компетенции
Недостатъците им са:
– Изискват много време и ресурси от страна на организацията
– Качеството им силно зависи от експертността на хората, които ги разработват.
Решението по кой от двата пътя ще поемете зависи от етапа, на който се намира организацията, времето и ресурсите, които е готова да отдели и очакваните ползи, които ще донесе въвеждането на модела. Процесът е изискващ, но инвестицията си струва.
* Ninety Nine е ексклузивен представител на SHL за България.