Корпоративната култура е сред най-съществените фактори за бизнес резултатите на една компания. Тя има много аспекти и дава отражение върху различни страни на организационното представяне. Корпоративната култура включва ценностите, вярванията и нормите, които влияят на поведението на хората като част от организацията[1].
Корпоративната култура може да бъде „актив“ или „пасив“.
Способните лидери си дават сметка, че корпоративната култура може да бъде или актив или пасив. Актив е, ако повишава организационната ефективност. Пасив е, ако вреди или влошава резултатите на компанията.
Две променливи определят дали корпоративната култура е „актив“ или „пасив“. „Силата“ на културата и дали тя е „функционална“ или „дисфункционална.“ „Силна“ култура е тази, която хората разбират и приемат. „Слаба“ култура е тази, която хората или не разбират и/или не приемат.
Четирите състояния на корпоративната култура
Като се имат предвид тези променливи, има четири възможни състояния на корпоративната култура:
· Силна функционална култура
· Слаба функционална култура
· Силна дисфункционална култура
· Слаба дисфункционална култура
Съответно вашата корпоративна култура е актив, ако е „силна функционална култура“ и е пасив, ако е или „силна дисфункционална култура“ или „слаба дисфункционална култура“.
Как се отразява корпоративната култура върху текучеството на служители?
Скорошно, но все още непубликувано проучване на културата в компания – наш клиент, доведе до много интересна и значима констатация относно връзката между културата и текучеството [2].
Това, което установихме, беше, че съществува статистически значима обратна връзка между степента, в която културата е „функционална“ (положителна) или „дисфункционална“ (отрицателна) и текучеството. Казано по друг начин, функционалната или положителна култура се свързва с ниско текучество, а „дисфункционалната“ (отрицателната) култура се свързва с високо текучество.
Цената на текучеството
Въпреки, че като цяло е прието, че текучеството може да излезе скъпо, истинската му цена обикновено е невидима. Когато хората напукат компанията, има загуба на човешки капитал на няколко нива.
Според общоприетата дефиниция човешкият капитал включва знанията и уменията на даден индивид, но реално има още две други форми на човешки капитал:
1. Силата на високоефективните екипи в тяхната цялост
Високоефективният екип е този, който дава отлични резултати, включително финансови. Например, нашите публикувани емпирични изследвания показват, че съществуването на тесен екип от високоефективни C-level мениджъри или т.нар. „лидерска молекула“ в компаниите е статистически значимо свързана с ефективността на организационното развитие, което от своя страна, е установен двигател на финансовата ефективност.[3]
2. Корпоративна култура, която е силна и функционална.[4]
Според изледванията ни корпоративната култура, когато е актив, е статистически значима като фактор за финансовите резултати. По-конкретно, тя обяснява до 46% от EBIT [5].
Какво означава всичко това за поведението на компаниите по време на пандемията?
По време на пандемията много, ако не и повечето компании пренебрегнаха факта, че хората, под различна форма представляват актив. На тях се гледа като на разход, който трябва да бъде намален. Станахме свидетели на прекратяване на договори, съкращения и пускане в неплатен отпуск.
Въпреки че като непосредствен ефект разходите за заплати намаляват, това поведение има сериозни скрити последици и за него за се заплаща висока цена в дългосрочен план. Човешкият капитал във всичките му три форми буквално се унищожава, сякаш няма никаква стойност.
Това се случва, защото в счетоводството не се отчитат загубите на човешки капитал, въпреки че дефакто бива унищожен ценен актив.
Резултатът е следния парадокс: На пръв поглед изглежда, че компанията се справя добре, защото е намалила разходите си, но под повърхността тя всъщност е ликвидирала ценни човешки активи. Ликвидация на активи, която обикновено остава скрита.
Дори и компанията в един момент да замести хората, които сега съкращава, тя вече ще е навредила на активите си под формата на ефективни екипи и силна и функционална корпоративна култура.
Инициативите, които поемате, защитават или унищожават човешкия ви капитал?
Каквито и действия да е предприела компанията за справяне с пандемията, твърде вероятно е отпечатъкът върху културата, било то засилване на функционалните й характеристики или засилване и създаване на дисфункционални характеристики, да бъде видим на по-късен етап.
Добрата новина е, че нищо не е загубено. Компанията може да анализира потенциалното влияние на приложените мерки върху културата и да предприеме съответните мерки. Най-лесно това би могло да се случи, ако компанията има вече създадена система за диагностика и следене на културата. Тази система обикновено включва: 1) експлицитно и официално комуникирано описание на ценностите на компанията; 2) избрана и систематично прилагана методология и модел за диагностика на културата; 3) целенасочено прилагани инструменти за управление на културата, организирани в план за управление на културата; 4) ясно дефинирана роля за управление и развитие на културата сред един от висшите мениджъри в компанията.
В този случай предприетите мерки могат да бъдат оценени спрямо степента, в която са в синхрон или противоречат на целите и насоките в плана за управление на културата. Също така може да се направи кратко пилотно изследване на настоящата култура (своеобразен pulse check), чиито резултати да бъдат сравнени с резултатите от последно правеното всеобхватно изследване на културата, ако има такова.
Ако компанията все още няма изградена подобна система, то стратегията за действие би зависила от това колко от необходимите елементи за ефективна система за управление на културата липсват:
1. Ако липсва официално описание на фирмените ценности, бихме препоръчали да се използва момента, за да започне тяхното извеждане и дефиниране. Действията на лидерите по време на кризи са мощен израз на действащите ценности и със сигурност си струва да се отговори на въпроса: Какви ценности утвърждаваме с решенията, които вземаме в момента и това ли са ценностите, които искаме да управляват поведението на нашите хора след кризата?
2. Ако липсва избрана и систематично прилагана методология за диагностика на културата, бихме препоръчали провеждането на кратко пилотно изследване на културата, комбинирано с интервюта и фокус групи. Този подход ще може да даде информация както за настоящата култура, така и за промени в убежденията и възприятията на хората, вследствие на предприетите мерки за справяне с пандемията и ще бъде ценен източник на информация за потенциални възможности, които могат да бъдат оползотворени, за да се постигне по-силна и функционална в повече аспекти култура или да се поправят потенциални щети, които взетите решения може да са нанесли.
3. Подобен подход бихме предложили и ако липсва план за управление на културата. Неговото изграждане със сигурност трябва да започне с някакъв тип оценка на текущата ситуация.
4. Ако все още отговорността за създаването и поддържането на силна и функционална култура не е намерила място сред членовете на висшия мениджмънт на компанията, то това бихме препоръчали да е приоритет №1. Заедно с това бихме стимулирали висшия мениджърски екип да организира за себе си обучение за управление на културата, тъй като това е компетенция, която отличава наистина изключителните компании.
Нашите експерти могат да бъдат полезни във всеки един от изброените четири сценария, ако управлението или запазването на културата на вашата компания е в обхвата на приоритетите Ви през 2020.
[1] Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset, Stanford University Press, 2011
[2] Eric Flamholtz, ”Corporate Culture As An Asset Or ‘Liability,” Unpublished research paper, Management Systems Consulting Corporation, 2019.
[3] Eric Flamholtz, (2011) “The Leadership Molecule Hypothesis: Implications for Entrepreneurial Organizations,”International Review of Entrepreneurship. Volume 9, Issue no. 3, pp. 1-23; Eric Flamholtz and Rangapriya Kannan-Narasimhan (2013) “Examining the Leadership Molecule: An Empirical Study of Key Leadership Roles in Rapidly Growing Entrepreneurial Businesses, ”International Review of Entrepreneurship. Volume11, Issue no. 2, pp. 1-22.Flamholtz, E (2006).
[4] “Conceptualizing and Measuring Human Capital of the Third Kind: Corporate Culture,” Journal of Human Resource Costing & Accounting, 9 (2) pp. 78-93.
[5] Flamholtz, E (2006). “Conceptualizing and Measuring Human Capital of the Third Kind: Corporate Culture,” Journal of Human Resource Costing & Accounting, 9 (2) pp. 78-93
