Символите като инструмент за управление на организационната култура

Ивайло Илиев | март 30, 2022

Стая за почивка и забавления в офиса, в която никой не ходи, защото мениджърите не гледат с добро око на това; пищно и добре организирано събитие за представяне на новата фирмена визия и стратегия, докато в ежедневието продължават да се вземат решения в обратната посока; мениджърите чинно провеждат 1х1 срещите съссвоите хора, но в тези срещи хората не се чувстват спокойни да споделят своите притеснения, неудовлетворение или корективна обратна връзка…

И това са само няколко илюстрации на случаите, в които символите не засилват аспекти от желаната култура, даже напротив.

Какво са символите на културата?

Символ е всяко нещо, на което хората в компанията  придават смисъл. Всичко може да бъде или да се превърне в символ – предмети, събития, решения. Символите са наблюдаеми проявления на културата – нещата, които забелязваме и на базата на които си правим изводи за това „как се правят нещата тук“.

Ако все пак трябва да дадем няколко илюстрации, без да претендираме за изчерпателност, символи могат да бъдат:

  • Дизайнът на офиса и начинът, по който са разпределени местата в него.
  • Начинът на обличане (дрес код)
  • Езикът, който използваме: как се обръщаме помежду си – на „ти“ или на „Вие“, по какъв начин наричаме ролите, какъв вътрешнофирмен жаргон имаме, на какви теми са вътрешно фирмените шеги и майтапи, с какви имена наричаме ключови организационни процеси.
  • Сувенири и предмети, свързани с компанията – значки, униформи, плакети, сертификати и др.
  • Рутинните практики, които винаги следваме – тийм билдинги, фирмени празненства, регулярни срещи, посрещане и изпращане на членове на организацията.
  • Решенията, които вземат мениджърите, особено в трудни и кризисни ситуации и по спорни, конфликтни казуси. В това число и върху какво се слага приоритет.
  • Фирмените автомобили и други типове придобивки – кои нива имат достъп до тях и по какви правила се разпределят?

Как ежедневните преживявания се превръщат в символи и носят смисъл?

Ежедневно на хората в една организация им се случват множество неща. Част от тези неща обаче за по-значими и хората ги пречупват през собствените си възприятия, за да им придадат смисъл.

Не самата случка, предмет или решение носи смисъла, а начинът, по който хората ги възприемат създава определено преживяване за тях.

Представете си среда, в която често мениджърите си служат с авторитарен стил и принуда. В подобна среда поканата за фирмен тийм билдинг през почивните дни, вероятно ще бъде възприето от хората като поредната принуда и те ще му придадат смисъла на „задължение“ или „липса за грижа към хората, щом компанията ги кара да инвестират почивните си дни във фирмено събитие“.  Сега си представете същата покана в среда, в която мениджърите ежедневно насърчават екипната работа и сътрудничеството, в която има ведра и забавна атмосфера, лична свобода и уважение към хората. Вероятно фирмения тийм билдинг ще придобие смисъла на „още нещо, което компанията прави за хората“, на поредното доказателство, че „ние не просто работим заедно, ние сме приятели и се забавляваме заедно!“

Събитията, които засягат хората, имат значение за тях. Те ги интерпретират на базата на своя опит и им придават смисъл в зависимост от преживяването, което им носят. По този начин даденото събитие или факт се превръща в символ.

Така например, в първите месеци от Covid-19 кризата, наш клиент трябваше да се справи с рязък спад в приходите. Решението беше, че всички възнаграждения ще бъдат намалени (с най-голям процент на мениджърския състав), но няма да бъдат съкращавани сътрудници и всички ще запазят работата си. Това решение беше възприето от сътрудниците като грижа за тях и се превърна в силен символ на това, че компанията ги цени и държи на тях.

Как да създаваме и използваме символите, за да повлияваме културата?

Макар, че не могат да се даде формула или твърди правила за нещо толкова непредвидимо като това какъв смисъл хората ще придадат на дадено събитие, нашият опит насочва към няколко препоръки, които могат да бъдат от полза:

Осъзнатост.

Всъщност всеки човек на ръководна позиция постоянно създава символи. Проблемът е, че често мениджърите:

  • не си дават сметка, че техните решения, изказвания и поведение биват натоварени с конкретен смисъл и хората си правят изводи от тях
  • не разбират какъв точно е смисълът, който хората влагат в тях.

Ако обаче, мениджърите се информират за това на кои събития хората отдават значение, как ги възприемат и с какъв смисъл ги натоварват, това може да даде добър ориентир за предстоящи събития, предмети или решения, които може да се превърнат в символ. Разговори в края на изпитателния срок, обратна връзка от сътрудниците по време на разговорите за преглед на трудовото представяне, дискусиите по изпълнени цели и проекти (ретроспективи) могат да бъдат ценен източник на подобна информация.  Обръщане на внимание на езика, който използват хората, на вътрешно-организационните шеги, критиките и недоволствата, също могат да дадат много богата информация на мениджърите.

Автентичност.

Автентичността е съществена част от лидерското поведение. Когато, мениджърите действат според това, което мислят, чувстват и заявяват, това създава доверие и усилва емоционалното въздействие върху хората в екипа им. Автентичността също така увеличава вероятността смисълът, който сътрудниците влагат в дадено събитие да съвпада с намеренията и мотивите на мениджъра.

В клиентска компания, с която работехме преди години, тримата изпълнителни директори нямаха обособени работни места, а работеха в помещенията на различни екипи, като периодично се ротираха. Това беше много мощен символ на липса на дистанция и достъпност, защото автентично тримата лидери бяха такива и в ежедневното си поведение и това отговаряше напълно на тяхната философия  и разбиране за отношенията с хората.

Разясняване.

Когато смисълът не е комуникиран, хората си създават свой собствен. Изключително важно е мениджърите да разясняват и комуникират смисъла на символите, защото не винаги хората ще придадат на решенията, фактите и предметите смисъла, който мениджърите влагат в тях.

Ако сме създали програма, отбелязваща и награждаваща сътрудниците на техните годишнини в компанията, е важно и да кажем, защо го правим и какъв смисъл влагаме в това. Иначе рискуваме да бъде изтълкувано грешно или да не й се отдаде никакво значение.

Например, в организация, която положи много усилия да запази съществена част от възможностите за използване на служебен автомобил за лични цели при въвеждането прословутия „данък уикенд“, но все пак трябваше да се съобрази с някои категорични изисквания на закона, засегнатите хора придадоха по-голямо значение на нововъзникналите неудобства, вместо на факта, че за разлика от повечето конкурентни компании те все пак можеха частично да продължат да използват автомобилите и за извън-работни цели.

Съгласуваност.

На първо място, символите трябва да отразяват ценностите и културата. В противен случай хората се объркват, а културата отслабва.

Ако искаме да имаме култура, насочена към резултати, не можем да си позволим да създадем процес за управление на трудовото представяне, от който не следват никакви последствия – нито върху възнаграждението, нито върху кариерното развитие

Ако искаме хората да възприемат мениджърите като достъпни и налични, не можем да отделим всички директори на отделен етаж с ограничен достъп, а всички сътрудници да работят заедно на друг етаж, в open space.

На второ място, необходимо е да се внимава различните символи да изпращат еднакви послания. Ако сме нарекли процеса по управление на представянето, „дискусии за развитие“, то освен самото наименование, е необходимо мениджърите да водят разговора по начин, който наистина се усеща като „развитие“, а след него наистина да се изпълняват дейности за развитие. В противен случай ще има разминаване между заявеното и преживяното от сътрудниците. В този случай най-силният символ ще е именно това разминаване, на което може да се придаде не много желан смисъл…

На трето място, не рядко бизнесът изисква да се вземат не оптимални, дори компромисни решения. Важно е в тези ситуации да има все пак едно нещо, с което не се правят компромиси и това са ценностите, които искаме да имаме в организацията. В крайна сметка това е и същността на ценностите – нещата, от които не бихме се отказали, независимо от всичко.

Не рядко, когато стане дума за култура, сме срещали копирането на практики и символи от други компании с надеждата, че това ще доведе до подобен резултат в копиращата организация. Всяка компания обаче е уникална система от ценности, хората, които ги прилагат, бизнес модел, бизнес среда и др.

Пързалките и удобствата в офиса на Google засилват ценностите на технологична иновация и въвлеченост в работата и са ефективни като символи, защото са в комбинация с цялата организационна система – личностите на двамата оснoватели Пейдж и Брин, визията и стратегията на компанията, всички други системи и процеси, по-широкия контекст на Силициевата долина и тн. Иначе казано страхотният офис сам по себе си няма доведе до културата на отдаденост и креативност на  Google.

Приемането на максимата „хората преди процесите“ или практиката всеки сам да си намира нещо, с което да е полезен, няма само по себе си да доведе до високата лична отговорност и невероятните екипи на Netflix.

Така както всяка култура е уникална, както мениджърите в компанията са уникални личности, така и символите, които се използват, за да се засилва културата трябва да бъдат уникални, носещи специфичния дух и смисъл за точно тези хора, точно в тази компания.