Корпоративната култура е невидима и нематериална, но има реално въздействие върху организациите, както положително, така и отрицателно. За съжаление, много организации не успяват да осъзнаят това мощно въздействие и съответно не съумяват да управляват културата си ефективно.
Синдромът „Игра с нулева сума“ при културата
Една от големите дисфункции, които могат да се проявят в организационната култура, е хората да възприемат индивидуалния успех като игра с нулева сума. Терминът „игра с нулева сума“ се отнася до всяка ситуация, в която, когато един човек печели, друг по дефиниция губи. Нефункционална корпоративна култура, при която успехът се разглежда като „игра с нулева сума“, може сериозно да навреди на иначе успешна компания и в крайна сметка да доведе до провал на бизнеса.
Ясно е, че има игри с резултати с нулева сума, включително игри, свързани с умения, като шах, или хазартни игри като хвърляне на монета, или смесени като покера. Има и ситуации в организациите, когато двама или повече души се състезават за една позиция и тогава повишаването на един е възможна загуба за другите. Има и ситуации, в които ползата, която получава един човек не струва нищо на останалите. Въпреки това, когато хората виждат успеха на някого като вреда за себе си – дори и в реалността това да не е така – културата се е превърнала в „култура с нулева сума“.
Понякога синдромът „Култура с нулева сума“ е очевиден, а понякога се проявява доста завоалирано. Например, преди години баскетболният отбор на UCLA играе със съперник в оспорван мач, в който един от хората в отбора вкарва кош в последните секунди и така отборът печели мача. Целият отбор и стотици фенове празнуват победата, освен двама души: един от играчите и неговият баща. Играчът не празнува, защото е разстроен, че, като звезда на отбора, не той е вкарал победния кош. Забележимо проявление на „Синдрома на културата с нулева сума“ в действие.
Синдромът „Култура с нулева сума“ в бизнеса
Има случаи, в които ново подразделение или бизнес единица постига впечатляващи резултати, които не се празнуват от всички членове на организацията. Например, в IBM успехът на подразделението за персонални компютри не просто не се отбелязва като успех от Main frame бизнеса, а всъщност се разглежда като екзистенциална заплаха за тях. Подобно на това как човешкото тяло мобилизира защитни сили срещу нахлуващи патогени, синдромът „Култура с нулева сума“ обикновено води до отслабване или унищожаване на „застрашаващото“ звено на бизнеса. Това обаче в крайна сметка нанася щети на целия организъм.
Преодоляване на синдрома „Култура с нулева сума“
Решението включва въвеждане на процес на управление на културата. През последните тридесет години Management Systems създава систематична методология за управление на корпоративната култура, преодоляване на дисфункционални култури и създаване на положителни култури, каквито се срещат в компании като Starbucks, Amgen и Johnson & Johnson.
Този подход се състои от шест стъпки:
Стъпка 1. Идентифициране на съществуващата корпоративна култура.
Процесът на управление на културата започва с идентифицирането на съществуващата корпоративна култура. Това са настоящите действителни стойности на организацията по отношение на определени ключови измерения, като отношение към клиентите и т.н.
Стъпка 2: Формулиране на идеалната или желана култура.
Това е всичко, което организацията иска да бъде или да стане културата. В допълнение, тази желана култура може да се разглежда като „стратегическа култура“ на организацията, тъй като тя има за цел да подпомогне цялостното стратегическо развитие на предприятието. Това може да бъде постигнато чрез определяне на културата от лидера на организацията или чрез съвместна работа на целия висш мениджмънт. Обикновено е необходим (или поне ще е полезно да има) фасилитатор, който да подпомогне развитието на културата.
Трябва също да се отбележи, че стъпки 1 и 2 могат да бъдат обърнати, като първо се идентифицира желаната култура и след това се идентифицира текущата култура. Това може да се наложи в ситуации, когато няма силна съществуваща култура.
Стъпка 3: Идентифициране на всякакви културни пропуски – до каква степен настоящата и желаната култура съвпадат?
Има ли значими разлики между тях? Ключовият въпрос тук е степента, в която желаната или стратегическа култура всъщност се практикува в ежедневното поведение.
Тази стъпка изисква разработването на проучване за измерване на културата и всички пропуски или разлики между настоящата и желаната. Повече за това можете да намерите в книгата „Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset“ (Stanford University Press, 2011).
За съжаление, много компании погрешно смятат проучванетo на нагласите или ангажираността в компанията за проучване на културни ценности.
Стъпка 4: Разработване на план за управление на корпоративната култура, включително културни промени.
Това се основава на набор от инструменти за управление на корпоративната култура. Накратко, това включва заявяване на културата, наемане на задържане на хората, които пасват на културата, обучение и включване на хората, и използването на награди за проявление на важни аспекти на културата като ориентация към клиентите или иновация, прилагането на свързаните с това инструменти. Много компании разработват конкретни формулировки на корпоративната култура или основни ценности.
Стъпка 5: Изпълнение на плана за управление на културата.
Това включва и комуникиране на промените в културата.
Стъпка 6: Мониторинг на културните промени за оценка на ефективността на програмата за управление на културата и определяне на необходимите бъдещи инициативи.
Това от своя страна води обратно към първата стъпка в този процес.
Управление на културата като начин на живот в организацията
Процесът, както се предполага от цикъла за повторение след шеста стъпка, е непрекъснат и итеративен. Той трябва да се превърне в начин на живот в организацията. Въпреки че културата обикновено се променя бавно, с изключение на случаите, когато има някои големи събития като сливания и придобивания, тя изисква промяна, когато организацията нараства по размер, сложност и географско разпръскване на хората.
Когато се постигне това състояние или степен на управление на културата, тя обикновено се обозначава с изрази като „по нашия начин.“
За автора
Ерик Фламхолц е Professor Emeritus, Anderson School of Management, UCLA. Той е основател и президент на Management Systems Consulting Corporation. Преподавал е счетоводство в Колумбийския университет, Мичиганския университет и UCLA. Най-новата му книга (в съавторство с Ивон Рандъл, е The Crisis Leadership Playbook, Vandeplas Publishing. Вижте също: www.Mgtsystems.com)
