OKRs – митичната система за целеполагане на GOOGLE, която води до по-високи постижения, съгласуваност на целите със стратегията и високо ангажирани екипи…
… освен, когато все още не сте усъвършенствали нейното прилагане и се сблъскате със специфичните трудности и грешки в прилагането ѝ и дефинирането на самите OKRs. Като всяка друга методология и при дефинирането на OKRs има специфики и рискове. И като при всяко ново нещо за усвояването на умението да се дефинират полезни OKRs се изисква време и практика, а липсата на опит и полезни насоки може да доведе до тотално объркване и буквално „загубване“ в множеството (не рядко противоречиви) примери и препоръки по темата.
През последната година работихме с няколко клиента по проекти, свързани с подобряване на процеса по дефиниране на OKRs. В тази статия обобщаваме някои от най-честите грешки, които се допускат при дефинирането на цели по OKR методологията и препоръки как да бъдат избегнати, така че мениджърите да приложат успешно методологията и да не се загубят в усилието за формулиране на смислени и полезни цели.
ЗА МЕТОДОЛОГИЯТА
За тези от читателите, които не са се сблъсквали с OKR методологията досега – няколко кратки разяснения: OKR означава Objectives and Key Results. Философията на методологията е, че всяка компания или екип следва да постави малък брой (обикновено до три) широко формулирани, качествени цели (objectives), които отразяват ключовите приоритети или абсолютно най-важните цели за следващия период (година, тримесечие). Към всяка от тези широко дефинирани цели (objectives) се дефинират между два и пет Key Results или количествени измерители за постигането на целта.
За да илюстрираме структурата на OKRs, ще използваме следния известен пример от книгата Measure what matters на John Doerr, един от пионерите в развитието и популяризирането на OKR методологията. Doerr използва примера на футболен отбор, който иска да спечели Световната купа:
Objective: Да спечелим световната купа
Key Result 1: Среден коефициент на отбелязани голове през целия шампионат 2.0
Key Result 2: Среден коефициент на допуснати голове през целия шампионат 0.5
Key Result 3: Коефициент на време, в което ние играем с топката: 75%
ТИПИЧНИ ГРЕШКИ И ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА ПРИ ДЕФИНИРАНЕТО НА OKRS
За да илюстрираме типичните грешки и предизвикателства пред дефинирането на ефективни OKRs ще разгледаме хипотетичен пример, свързан с повишаването на ефективността на нюзлетъра на Ninety Nine. Ще се опитаме да предадем и естествената еволюция, през която минава процесът, докато се достигне до наистина ефективна формулировка. Междувременно ще обясним и принципите в методологията, които налагат даденото изискване към формулирането на OKRs.
Широко дефинираната, качествена цел (Objective)
Както загатнах във въвеждането на примера, стремим се към ефективност на нюзлетъра, защо тогава да не напишем точно това?
Objective: Ефективност на нюзлетъра
ГРЕШКА #1: Objective не съдържа информация за очаквания резултат
Видяхме, че това е грешка, която някои мениджъри допускат. Когато се отбелязва само сферата, в която трябва да се постигне нещо, като например: „Ефективност на нюзлетъра“, не става ясно в каква насока е очаквания резултат. Може стремежът да е да се запази ефективността или да се повиши, или да се удвои и т.н…
Тази грешка се избягва като формулировката започва винаги с отглаголно съществително, което указва очаквания ефект: увеличаване, намаляване, подобрение и т.н. На английски се използва глагол, който указва очакван ефект или промяна: improve, increase, introduce, decrease… Например:
Objective: „Повишаване на ефективността на нюзлетъра“
ГРЕШКА #2: Objective не е конкретна
Така формулирания пример отговаря на изискването качествената, широко формулирана цел (objective) да показва какво ще е различното, промяната или влиянието, което искаме да постигнем. Същевременно тази формулировка е твърде обща и не описва конкретно подобрение, промяна или резултат. За да избегнем подобна грешка може да си зададем въпроса: „Какво точно искаме да е по-различно по отношение на ефекта от нашия нюзлетър след една година“? Или „Какво конкретно искаме да подобрим по отношение на ефекта от нашия нюзлетър“? По този начин можем да достигнем например до следната формулировка :
Objective: Повишаване на интереса към нашия нюзлетър и оценката за полза от него сред нашите читатели.
ГРЕШКА #3: Objective не е мотивираща и вдъхновяваща
Препоръката за вдъхновяващата формулировка е свързана с това, че за разлика от SMART целите, които е необходимо да бъдат амбициозни, но реалистични, при OKRs стремежът е да се дефинират така, че да гонят по-амбициозен резултат. Този резултат отразява не най-реалистичното, а възможно най-желаното бъдещо състояние на нещата. Сега нека си представим, че така формулираната по-горе цел е много трудна и с почти 50% шанс да не успеем да я постигнем. Същевременно тя е формулирана с формален език, който не предизвиква никаква емоционална реакция. Не е много мотивиращо, нали?
Ето как може да се преодолее тази трудност: на първо място вдъхновението е свързано с индивидуалните цели, мотивация и ценности на хората, които се вдъхновяват. Така че един от начините е да се запитаме, „Какво е това, което ни вдъхновява като екип?“; „Бидейки хората, които сме, какво е това, което би ни вдъхновило?“ и да се опитаме да включим това в дефиницията на целта. Друг вариант е да използваме по-голямата мисия или стратегическа цел, която компанията преследва. Тъй като OKRs са най-значимите приоритети за екипа, дори и да звучат скучно на пръв поглед, те винаги са свързани със значима фирмена цел или мисия. Ако приложим тези два подхода, нашата цел за нюзлетъра би могла да се промени по следния начин:
Objective: Да направим бюлетина на Ninety Nine най-очаквания, полезен и забавен имейл в кутиите на нашите абонати
С тази формулировка решаваме и грешки #1 и #2 и същевременно придаваме много по-голям смисъл и стойност на целта, особено за хора, чиято професия е свързана с това да доставят полезно съдържание по интересен и забавен начин.
Ключови резултати (key results)
ГРЕШКА #1: Като Key Results се поставят не резултати, а задачи, проекти или стъпки от план за действие
Key result 1: Във всеки брой да имаме полезно и актуално съдържание, представено по забавен начин.
Несъмнено това може да помогне, но генерирането на подобно съдържание не е директно доказателство за постигнат ефект – повишен интерес на нашите читатели. Най-лесно може да се избегне тази грешка като винаги се задава въпроса „Това резултат ли е или инвестиция?“ или „Това е нещо, което трябва да направя или нещо, което ще получа?“ Ако е нещо, което трябва да се направи, то най-вероятно това е задача или стъпка към постигането на целта, но не и Key Result. Задавайки въпроса „Какво искаме да постигнем с така подбраното и представяно съдържание?“, можем да стигнем до следния вариант за key result:
Key Result 1: Всеки брой на нюзлетъра да бъде отварян от 75% от абонатите
Това е един несъмнено конкретен, желан и амбициозен резултат!
ГРЕШКА #2: Key Results са свързани с целта, но не са директно доказателство за постигането ѝ
Ако широката цел е формулирана като „Да направим нюзлетъра на Ninety Nine най-очаквания, полезен и забавен имейл в кутиите на нашите абонати.“, то примерни Key Results, които са свързани, но не са директно доказателство биха били:
Key Result 2: Постигане на съотношение 2:1 на не-клиенти към клиенти в читателите на нюзлетъра.
Key Result 3: Повишение на абонатите на нюзлетъра от 500 на 1000 до края на 2021
Несъмнено имайки предвид, че целта на нюзлетъра е разширяване на потенциалните клиенти, това биха били изключително важни резултати, които логически са напълно свързана с усилията за успешен нюзлетър. Още повече, два пъти повече не-клиенти, които четат нашия нюзлетър и цяло удвоен брой абонати, вероятно са свързани с това, че съдържанието е по-качествено и добре представено. Но не са директни доказателства за това, а по-скоро косвени.
Тъй като това са важни резултати, в такъв случай е добре да бъдат запазени, но като измерители на друга качествена цел (objective): Постигане на драстично по-голяма и разнообразна аудитория на нюзлетъра.
Нашият опит показва, че подобни промени не са рядкост в процеса на дефиниране на OKRs. В стремежа да конкретизираме дадена цел често кристализират по-значими измерители, по-важни цели. Силно препоръчаме да се подхожда към дефинирането на OKRs с фокус върху дискусията и търсенето на по-добри формулировки, отколкото с желанието да отхвърлим тази задача бързо или фанатично да браним вече дефинирани цели.
Нека да се върнем към първоначалната ни цел, която дотук има следната дефиниция:
Objective: Да направим бюлетина на Ninety Nine най-очаквания, полезен и забавен имейл в кутиите на нашите абонати
Key Result 1: Всеки брой на нюзлетъра да бъде отварян от 75% от абонатите
Все още липсва резултат, свързан е елемента „полезен“, който имаме в качествената цел (objective). Можем да заложим следния Key Result:
Key Result 2: Постигане на минимум 35% кликове върху не-рекламното съдържание в бюлетина (като процент от отворените мейли)
ГРЕШКА # 3: Key result е дефиниран като квота (минимум)
Често виждаме мениджъри, които формулират целта като постигане на „минимум…“ , например: „минимум 20% увеличение“; „минимум 320 000 оборот“; „минимум 75% удовлетворение“…
Такава формулировка може да означава две неща: първо, мениджърът допуска или се надява на преизпълнение. При това положение, целта не отговаря на идеята за толкова амбициозна, че да има до 40% шанс да не бъде постигната, т.е целта е ниска. Вторият проблем е , че така поставена целта не може да бъде оценена еднозначно. Ако минимумът е постигнат изпълнена ли е целта, при положение, че тя съдържа в себе си очакването за преизпълнение? Също така колко преизпълнение е удовлетворително? Последно, ако искате от хората „минимум“, те вероятно ще се стремят към минимума. Философията на OKRs, обаче е точно обратната – да се стремим за почти непостижимото, за да постигнем повече от очакваното. Решението е очевидно: да се постави цел, която има конкретно очаквано ниво и то да е толкова амбициозно, че когато човек го види да си каже: „Възможно е, но ще трябва много да се постараем“. Конкретния key result би следвало да се дефинира по следния начин:
Key Result 2: Постигане на 60% кликове върху не-рекламното съдържание в бюлетина (като процент от отворените мейли)
ГРЕШКА #4: Резултатът не зависи от отговорния за целта
Да вземем за пример третия елемент от нашата качествена цел (Objective) – “забавен“. Можем да формулираме следния измерител:
Key Result 3: Пет от нашите читатели да споделят нашата забавна рубрика в своите социални мрежи
Проблемът с така дефинирания ключов резултат е, че ние нямаме контрол или дори влияние върху този резултат. В най-добрия случай влиянието е косвено и не до там силно.
Важен критерий при формулирането на ключови резултати е тяхното изпълнение в голяма степен да зависи от отговорните за целта или те да имат възможност за значително влияние върху тази цел. В случая ние нямаме директно или значително влияние върху това дали клиентите ще споделят нашето съдържание. Ето защо е необходимо да преформулираме този имерител:
Key Result 3: 20% от кликове върху не-рекламното съдържание в бюлетина да бъдат върху нашата забавна рубрика.
След всички корекции, може да се каже, че достигнахме до два много добре дефинирани OKRs:
- Objective: Да направим бюлетина на Ninety Nine най-очаквания, полезен и забавен имейл в кутиите на нашите абонати.
Key Result 1: Всеки брой на нюзлетъра да бъде отварян от 75% от абонатите
Key Result 2: Постигане на 60% кликове върху не-рекламното съдържание в бюлетина (като процент от отворените мейли)
Key Result 3: 20% от кликове върху не-рекламното съдържание в бюлетина да бъдат върху нашата забавна рубрика.
- Objective: Постигане на драстично по-голяма и разнообразна аудитория на нюзлетъра.
Key result 1: Повишение на абонатите на нюзлетъра от 500 на 1000 до края на 2021
Key Result 2: Постигане на съотношение 2:1 на не-клиенти към клиенти в читателите на нюзлетъра.
Несъмнено, качествено дефинираните цели спестяват време, дават яснота и улесняват оценката на успеха и прогреса. Същевременно, процесът на тяхното обсъждане и поставяне е много важен, тъй като е безценна възможност за координация, сътрудничество и ангажиране с успеха на екипа или компанията. Дори и да изглежда трудно, нашата препоръка е да опитате, а ако в процеса на въвеждане или усъвършенстване на методологията имате нужда от подкрепа или гледна точка – обадете ни се 🙂
