„Знам какво се очаква от мен.“
„Ако положа тези конкретни усилия, ще получа този конкретен резултат.“
„Ако съм лоялен и компетентен, ще бъда ценен за компанията.“
Всичко това е било вярно в продължение на десетилетия, но новата реалност, в която работим всички ние все по-често опровергава тези допускания.
В организация, изграждаща agility от хората вече се очаква да пробват неща, без да са сигурни дали ще успеят. Да инвестират усилия без гаранция за резултат. Да се учат през грешки, провали и експерименти.
Няколко ключови характеристики на новата реалност, с която хората се сблъскват на работа:
🔵 От стабилност към постоянна промяна
Промяната вече не е период, след който „ще си отдъхнем“. Тя е средата, в която работим.
🔵 От усилия = резултати към усилия = учене
Може да пробваме нещо по седем начина и нито един да не проработи.Може осмият да е правилният. Или деветият. А това създава напрежение около темата кои усилия се виждат, признават и награждават…
🔵 От лоялност към адекватност
Вече не е достатъчно човек да е трудолюбив и лоялен. Все по-често стои въпросът: „Това, което правя, ще бъде ли адекватно след 1, 3, 5 години (или месеци)?“
🔵 От фиксирани роли към гъвкави роли
Ролята вече не е нещо, което се договаря само при назначаване. Тя следва да се предоговаря регулярно: кое остава валидно, кое вече не е, какво се добавя, какво отпада.
🔵От лична експертност към съвместна работа с AI
Хората, които са свикнали да се усещат като експерти, изведнъж могат да се окажат в позицията на проверяващи, коригиращи и носещи отговорност за резултатите на системи, на които все още не вярват напълно.
Общият знаменател е един – промяната засяга много дълбоки човешки нужди — сигурност, справедливост, компетентност, идентичност, контрол, баланс.
Затова разговорът за трансформацията не може да бъде само разговор за задачи, срокове и приоритети. Той трябва да бъде и разговор за предоговаряне на психологическия договор – неписаната система от взаимни очаквания, вярвания и ангажименти между служителя и организацията относно това какво всеки дава и получава в отношенията помежду им.
За да услесним мениджърите в провеждането на този нелек разговор, предлагаме 4 ясни стъпки:
1. Назовете промяната директно
Без замазване. Без омаловажаване. Без „то не е кой знае какво“. Първата стъпка е мениджърът ясно да признае, че очакванията се променят — и че част от старите допускания вече не са валидни.
Полезни въпроси:
Какво реално се променя в ролята или организацията?
Кои очаквания вече не са реалистични?
Кое може би е трудно да бъде прието?
2. Изследвайте конкретните притеснения на човека
Хората имат нужда да кажат какво ги тревожи — но разговорът трябва да бъде управляван, така че да има поле за изразяване на емоции и притеснения, но не и за оплаквания или цинизъм. Тук фокусът е върху активно слушане, емпатия и разбиране на личната перспектива.
Полезни въпроси:
Какво усещаш като различно за теб в тази нова ситуация?
Кое те тревожи най-много?
Какво би ти помогнало да успееш в новия контекст?
3. Договорете новите очаквания и реалната подкрепа
След като има яснота за двете перспективи, идва моментът за предоговаряне
Полезни въпроси:
Какви са новите отговорности и очаквания?
Как ще изглежда успехът?
Къде провалът е част от ученето?
Каква подкрепа реално може да даде организацията?
И какво честно не може да обещае?
Това е ключово, защото психологическият договор се нарушава най-силно не когато всичко е трудно, а когато има разминаване между очакване и реалност.
4. Направете разговора регулярна практика
Предоговарянето не е еднократен разговор. В среда на agility очакванията трябва да се връщат на масата отново и отново.
Доверието в психологическия договор не се възстановява с едно добро послание.
То се възстановява чрез последователно поведение във времето. Защото истинската agility трансформация не е само способността на организацията да се променя бързо. Тя е способността на хората да запазят доверие, смисъл и връзка с работата си, докато всичко около тях се променя.
