Най-големият риск за мениджъра днес не е, че няма достатъчно време, а че прекарва твърде много от времето си в грешния времеви хоризонт.
Промените вече не идват на вълни. Те текат постоянно. Пазарът се трансформира. Клиентските очаквания се променят. Технологиите създават или унищожават цели индустрии. Нови регулации, нови конкуренти, нови бизнес модели и нови вътрешни приоритети се появяват преди старите планове да са изпълнени докрай.
В такава среда класическото дългосрочно планиране става все по-трудно. Това не означава, че посоката няма значение. Означава, че мениджърската работа трябва да се разпредели по-съзнателно в три времеви хоризонта.
1. Хоризонт „сега“ – изпълнение и управление на промяната в реално време
Това е непосредственият хоризонт – този месец или това тримесечие.
Тук са оперативните задачи, текущите клиентски казуси, ескалациите, непланираните проблеми, активните промени, зависимостите между екипите и решенията, които не могат да чакат. В този хоризонт се случва изпълнението.
Но за мениджъра „сега“ не трябва да означава просто участие в задачите на екипа. Мениджърската стойност в този хоризонт е в това да:
• взема навременни решения;
• пренарежда приоритети, когато обстоятелствата се променят;
• премахва пречки пред екипа;
• разрешава конфликти и зависимости;
• осигурява ресурси;
• поддържа фокуса върху най-важното;
• гарантира бързо и качествено изпълнение в унисон с промените.
Когато в организацията текат множество промени едновременно, този хоризонт естествено изисква повече внимание. За много мениджъри той трябва да заема около 40–50% от времето.
При „играещи треньори“ — мениджъри, които все още участват активно в самото изпълнение — този дял може временно да бъде по-висок. Това е разбираемо, особено когато екипът е нов, процесите не са стабилизирани или капацитетът е ограничен.
Но ако мениджърът системно прекарва почти цялото си време тук, това се превръща в порочен кръг – колкото повече време се инвестира в настоящите задачи, толкова повече време трябва да се инвестира в настоящите задачи и в следващия период. А това изяжда времето за подготовка.
2. Хоризонт „следващ период“ – подготовка, яснота и готовност за действие
Това е хоризонтът на следващия месец, следващото тримесечие или следващия бизнес период. Тук мениджърът не просто планира. Той подготвя условията за успешно изпълнение. В този хоризонт мениджърът работи върху това:
• какво предстои;
• кои приоритети се променят;
• какви рискове се появяват;
• какви зависимости трябва да бъдат управлявани;
• какви ресурси ще бъдат необходими;
• какъв капацитет има екипът и какъв ще е нужен;
• какви инструменти, процеси или решения трябва да бъдат осигурени предварително;
• как ще изглежда успехът в следващия период.
Смисълът на този хоризонт е много конкретен: когато започне следващият период, хората да могат да започнат работа, а не тепърва да изясняват задачи, критерии, ресурси и очаквания.
Тук се намалява бъдещият хаос. Тук се предотвратяват част от пожарите, които иначе ще изглеждат „непредвидени“.
За средния и оперативния мениджмънт този хоризонт трябва да бъде съществена част от работата — около 40–50% от времето.
Това може да изглежда много, особено за мениджъри, свикнали да бъдат постоянно въвлечени в ежедневното изпълнение. Но именно тук се изгражда способността на организацията да посреща промени без всеки път да започва от нулата.
3. Хоризонт „следващите 2–3 години“ – посока, способности и капацитет
В среда на постоянни промени разговорът за следващите 2–3 години не е разговор за детайлен, непроменим план.
Но това не означава, че мениджърите трябва да се откажат от по-дългия хоризонт. Напротив — именно защото средата е нестабилна, организацията има нужда от по-съзнателна работа по бъдещите си способности.
Този хоризонт е свързан с въпроси като:
• накъде се движи пазарът;
• как се променят клиентските нужди;
• кои технологии могат да променят начина на работа;
• какви продукти, услуги или процеси трябва да се развият;
• какви компетенции ще бъдат необходими;
• какъв капацитет липсва днес;
• каква организационна структура ще бъде нужна утре;
• какви партньорства, системи и управленски практики трябва да започнат да се изграждат още сега.
Тук основният въпрос не е: „Какво точно ще правим след три години?“
По-добрият въпрос е: „Какво трябва да започнем да изграждаме днес, за да имаме повече възможности след две или три години?“
Това е хоризонтът на капацитета. Не на бързата реакция, а на подготовката. Не на детайлния план, а на стратегическата готовност.
За повечето мениджъри този хоризонт трябва да заема около 10–15% от времето.
При висшия мениджмънт делът трябва да бъде по-висок, защото колкото по-високо е управленското ниво, толкова по-голяма е отговорността за посоката, бъдещите способности и организационната готовност.
Практически това означава, че разпределението на времето не е еднакво за всички.
За мениджър, който управлява оперативен екип в динамична среда, добър ориентир може да бъде:
40–50% в хоризонт „сега“
40–50% в хоризонт „следващ период“
10–15% в хоризонт „следващите 2–3 години“
За висшия мениджмънт делът на дългия хоризонт трябва да бъде по-голям. Тяхната работа не е само да управляват текущото изпълнение, а да гарантират, че организацията изгражда способностите, които ще ѝ бъдат нужни, преди липсата им да се превърне в ограничение.
В крайна сметка организация, готова за промени не се създава само чрез повече усилие за справяне с настоящето. Тя се създава, когато мениджърите умеят да разпределят вниманието си между изпълнението днес, подготовката за следващия период и изграждането на капацитет за бъдещето.
