Преодоляване на естествените човешки реакции към кризата, създадена от COVID-19 и предприемане на подходящите стратегически мерки за управление на бизнеса

Ивайло Илиев и Ерик Фламхолц | март 27, 2020

В продължение на хилядолетия, хората са прилагали три основни стратегии на реакция към заплахи или опасности: „Бий се, бягай или замръзни“. Когато човек е атакуван от хищник, всяка от тези стратегии има потенциал да бъде полезна донякъде. Въпреки това, изборът на стратегия зависи от типа на хищника или заплахата.  

Изборът „бий се, бягай или замръзни“ трябва да е ситуационен

Много хищници могат да бъдат надвити чрез активна защита или контраатака. Например, когато лъв, тигър или леопард атакуват човек, тяхната цел е да се нахранят. В този случай опитът за бягство не би бил полезен, тъй като това превръща човекът в плячка, която хищникът е програмиран да нападне. Предвид разликата в размерите, битката също не би била добра идея. Класическият съвет, даван от рейнджърите в Африканските ловни паркове е, че когато срещнеш лъв просто „Не бягаш!“

При атака от мечка обаче, причината може са е желанието на мечката да защити своите малки, а може да е и чиста агресия към човека. В този случай и бягството или замръзването може да са добра стратегия.

Ако пък атаката е от силно отровна змия, например Черна мамба, всяка една то тези три стратегии може да проработи или не, в зависимост от редица фактори като: колко близо е змията, човекът разполага ли с оръжие под ръка или други условия в ситуацията.

Основното е, че изборът на която и да е от тези три класически стратегии за отговор на заплахата би следвало да зависи от типа на заплахата, както и други фактори. Решението трябва да бъде взето за секунди.

Отговорът на бизнеса към заплахата от COVID-19

COVID-19 е заплаха, много различна от тези, които са стимулирали векове наред класическите стратегии, вградени в човешкото поведение.   Обръщайки се назад в еволюцията, тези заплахи са били предимно животни или други хора. COVID-19 е невидим „хищник“. Потенциално може да дебне отвсякъде и съответно да е много по-застрашаващ от класическите хищници. В случая той застрашава не само здравето и живота, но и нашите бизнеси, икономика и изобщо начин на съществуване.

Съответно, може да се каже, че вродените ни стратегии „бий се, бягай или замръзни“   са неприложими в тази ситуация.  

Оценка на настоящата ситуация и първоначалния отговор

Много държави през последните две седмици въвеждат първите си мерки за отговор на заплахата от COVID-19. Повечето мерки съдържат социална изолация, затваряне на бизнеси, работа от вкъщи за служителите, драстични мерки за хигиена и сигурност. В тази ситуация много предприемачи, собственици на стартъпи, разрастващи се компании или малки и средни предприятия, вероятно в момента полагат огромни усилия да измислят начини, по които бизнесът им да продължи да функционира, да преструктурират работата, така че да се съобразят с правилата за работа от вкъщи и изискванията за дезинфекция и защита на здравето на служителите. Вероятно се опитват и да предвидят непосредствените трудности вследствие на намалените парични потоци или намаляването на поръчките.

По отношение на персоналните реакции към променящата се ситуация, вероятно повечето хора са блокирани някъде между отричането, тревожността и гнева като естествени първи фази, през които ние хората преминаваме, когато се сблъскаме с промяна или загуби.

Така или иначе, трудната за много бизнеси и техните собственици ситуация „тук и сега“, тази рязка и драматична промяна в бизнес средата, предизвикана от кризата с COVID-19,  предизвиква нужда от отговор.

Това, което със сигурност сме научили от предишни кризи е, че някои компании губят драматично, други печелят драматично, но определено на най-адаптивните  е предначертано да оцелеят.

Досега това, което виждаме от бизнеса, са трите класически отбранителни стратегии срещу заплахи или стресови стимули: “бий се, бягай или замръзни.”  Някои фирми вече реагират със замразяващи дейности, проекти и планове; други предприемат реакцията „бий се“ и отговарят с нови продукти, повече дейности и агресивен маркетинг (например опции за безплатно използване на услуги); трети затварят или пренасочват капитала си, което наричаме стратегия „бягай“.

Правилните незабавни отговори на бизнеса зависят от индустрията, доколко са подготвени предприятията да диверсифицират доставките, какви са финансовите им резерви и до какви мерки за подкрепа ще имат достъп от местните правителства. Не могат да се дадат универсални препоръки за незабавните действия, които организациите трябва да предприемат.

Това не е непременно вярно обаче, що се отнася до това, което ще се случи, след като „блокирането“ на икономиката приключи. Периодът на възстановяване, независимо от времето и формата, ще предостави чудесна възможност за някои фирми или спешна нужда за други да се преструктурират и да се препозиционират стратегически.

“Плановете са нищо. Планирането е всичко[1]

Това, което се изисква, е по-гъвкав метод за реакция. Ключът към необходимия метод се намира в безсмъртните думи на покойния Дуайт Д. Айзенхауер (който е бил върховен главнокомандващ на съюзническите сили по време на Втората световна война и по-късно президент на Съединените щати), който заявява при обсъждането на планирането на нашествието на Съюзниците в Нормандия: „Плановете са нищо. Планирането е всичко. “

Винаги защитавайте  “същината

Едно от нещата, които трябва да се направи в ситуации като текущата криза с COVID-19 е да се защити „същината“ на бизнеса. Какво обаче е „същината“ на един бизнес?  “Същината се състои от ключовите активи (материални и нематериални), които са или незаменими или трудно могат да бъдат заменени.

В много от кризите, намаляването на персонала, или така нареченото „оптимизиране“ е често първият отговор на бизнесите. То обаче трябва да бъде правено със „скалпел“, а не с „мачете“, т.е не трябва да се намаляват повсеместно възнаграждения и разходи. Необходимо е да прилича повече на подрязване на дървото, а не цялостно окастряне.  

Това намаляване на разходите трябва да бъде направено от перспективата на дългосрочен поглед, не само от гледна точка на  нещата, които изглеждат „критично важни“ в непосредствената реалност. Съответно конкретни проекти и персонал трябва да бъдат защитени, дори и в краткосрочен план да не изглеждат като „критично важни“.

Изпълнителните директори на двама от нашите клиенти[2] (и двамата много умели и компетентни лидери), споделиха с нас, че всъщност се радват на периоди на големи икономически сътресения, тъй като това понякога кара техните конкуренти да вземат прибързани решения и да предприемат действия с фокус върху краткосрочната перспектива, които всъщност ги правят по-слаби. Този подход позволява на нашите клиенти да развият конкурентни предимства, дори и в турбулентните периоди на икономическа криза.

Mazdak Vaezpour,  Президент Международни Операции в C.R. Laurence Co., Inc. (сред световните лидери в продажбите на индустриални стъкла), коментира: “Моментът да планираме за времето след COVID-19 e сега, въпреки всичките неизвестни и това, че не знаем колко време ще продължи.“

„Да се използва кризата като възможност“ не е само клише от мотивационните речи на американски консултанти, а е реалност и в България.

Един пример за това е именно Ninety Nine като компания. През 2009 ние бяхме три малки компании от по 1-2 човека, които по-скоро работеха в мрежа и като консултанти на свободна практика, отколкото да функционират като сериозни доставчици на консултантски услуги. В разгара на кризата започнахме да планираме нашето обединение. Виждахме, че много от „големите играчи“ на нашия пазар на тренинги и HR консултиране понасяха значими загуби и решихме, че можем след кризата да се позиционираме като едни от „големите“. Реализирахме сливането си в на 2009, а първата ни година в новия формат все още е сред трите най-успешни години в десетгодишната ни история. Другите две най-силни години в историята ни последваха след значителна промяна на бизнес модела и работата ни, вследствие на сериозен крах в една от бизнес дивизиите ни.

Изследване на д-р Тодор Ялъмов и д-р Теодор Атанасов от Стопанския факултет на СУ, публикувано през 2016 г., прави анализ какъв процент от българските фирми са спечелили от кризата през 2009 и 2010 година. От извадката от 134 000 фирми се оказва, че 10.6% са имали намаляващи обороти преди кризата и увеличаващи се обороти след кризата, а 12.9% от фирмите растат по-бързо след кризата, отколкото преди нея. Авторите споменават три групи причини за този растеж: „фирмите растат заради пазарната си конкурентоспособност и износа си, други заради развитието на вътрешния пазар и появата на нови клиенти, а трети – заради политическите си протекции и държавни поръчки.“[3]

Ако анализираме по кои от тези три фактора компаниите могат да предприемат действия, то ще видим, че повишаването на конкурентността и намирането на нови пазари са две области, които са напълно в контрола на компаниите. Моделът и подходът, които описваме по-нататък в тази статия дава решения и инструменти именно в тази насока.

Каква би била подходящата методология за отговор на текущата криза?

В тази статия предлагаме да се приложи методологията за Стратегическо планиране, която е основана на модела за организационно развитие и ефективност, разработен и емпирично валидиран от Ерик Фламхолц, “Пирамидата на организационното развитие”™[4]. Методологията може да бъде използвана като „призма“ през, която да се анализира отговора на компанията и като инструмент за увеличаване на адаптивните способности и генериране на гъвкави (agile) отговори за периода на икономическото възстановяване, който неизменно ще последва след края на пандемията. Методологичната рамка “Пирамида на организационното развитие”™ е описана по-долу.

Пирамидата на организационното развитие™

Пирамидата на организационното развитие™ определя шест фактора, които, доказано чрез емпирични изследвания, са ключовите двигатели на финансовите резултати и дългосрочния успех на организациите:

Text Box:

  • Идентифициране и дефиниране на жизнеспособен пазар, който да обслужва (например група клиенти)
  • Разработване на продукти и/или услуги отговарящи на нуждите на избрания пазар.
  • Привличане и/или развитие на ресурсите, необходими за текущата или очакваната дейности (хора, оборудване, съоръжения, финансови ресурси) 
  • Развитие на оперативни системи, необходими за ежедневното функциониране на компанията. 
  • Развитие на управленски системи, необходими за цялостното функциониране на организацията в дългосрочен план. Четирите основни управленски системи са стратегическо планиране, организационната структура, развитието на мениджърите и управление на трудовото представяне. 
  • Развитие и ефективното управление на организационната култура – това са организационните ценности, вярвания и норми, които повлияват на поведението на хората в компанията.

В своята книга“ Болки на растежа. Изграждане на устойчиво успешни организации“, Ерик Фламхолц и Ивон Рандъл предлагат седем универсални въпроса, които задължително трябва да бъдат адресирани от всички организации[5]:

1. В кой бизнес сме? или  Какъв е нашият бизнес?

2. Кои са нашите стратегически силни страни и ограничения?

3. Имаме ли или можем ли да развием истинска пазарна ниша?

4. Какво искаме да постигнем в дългосрочен план?

5. Каква е нашата стратегия, чрез която ще се състезаваме успешно в избрания от нас пазар и която ще спомогне за постигането на дългосрочната ни мисия?

6. Кои са критичните фактори, които ще ни направят успешни или неуспешни в постигането на дългосрочната ни мисия?

7. Какви цели трябва да си поставим, за да подобрим своята ефективност, конкурентоспособност и организационните ни възможности във всяка от тези критични области?

ИЗПОЛЗВАНЕ НА ПИРАМИДАТА ЗА ПЛАНИРАНЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ ОТГОВОР НА КРИЗАТА , ПРЕДИЗВИКАНА ОТ COVID-19

Ефективното стратегическо планиране зависи от времевия хоризонт за процеса на планиране и разработените планове. За съжаление природата на COVID-19 и жизненият цикъл в момента са неопределени. Съответно, оптималният подход за планиране е създаването на различни сценарии при различни предположения за продължителността на кризата.

Три сценария за развитие на кризата

Три допускания изглеждат релевантни:  1) „Бързо възстановяване“ до края на май или юни, 2) „Временна рецесия“ до края на годината, 3) „Продължителни икономически проблеми“  за повече от една година.  

Сценарий 1: Бързо възстановяване – При този сценарий бизнесът ще започне да се връща към „нормалното“ към края на май или началото на юни. Бизнесите ще трябва да възстановят операциите възможно най-бързо и да се възползват от всяка възможност да компенсират претърпените загуби.

Сценарий 2: “Рецесия” до края на годината. При този сценарий COVID – 19 ще прекъсне бизнеса до края на годината. Следователно 2020 г. ще доведе до отрицателен икономически растеж и много предприятия ще се сблъскат с финансови загуби и поне временно ще освободят хората си или ще намалят заплащането до възстановяването си.  Някои бизнес отрасли ще пострадат сериозно (пътувания, хотелиерство, туризъм, услуги, производство и др.). А някои ще фалират.

Въпреки, че възстановяването ще започне тази година, то ще бъде бавно и постепенно. Компаниите ще трябва да се подготвят за трудности, но също така да търсят нови възможности за запазване на дейностите си, да увеличат конкурентните си предимства, за да си осигурят възможно най-много бизнес и да направят опити за компенсиране на част от загубите.

Сценарий 3: “Продължителни икономически проблеми” за повече от година. При този сценарий глобалната икономика ще преживее депресия, вероятно подобна на тази през 30-те години. Възможно е, също така, това да доведе до преструктуриране на световната икономика с частично оттегляне от глобализацията. Въпреки че този сценарий ще бъде много разрушителен както в икономически, така и в социален план, като горски пожар, той може също да създаде много възможности за нови начинания, нужда от алтернативни доставчици, възможности за местни пазари и др.

Използване на Пирамидата за стратегическо планиране във всеки един от трите сценария

Следващата секция описва как може да се приложи методологичната рамка на Пирамидата във всеки от трите сценария. По-конкретно предлагаме бизнесите да приложат модела във всеки от тези сценарии, за да разработят планове за действие за всеки от тях. Предлагаме някои примерни въпроси, които мениджърите на компаниите могат да дискутират, за да подготвят своят стратегически отговор на всеки от тези сценарии.

Заключение и стъпки, които можете да предприемете

В ситуация, в която класическите стратегии със справяне със заплаха не работят, имаме нужда от по-гъвкава и усъвършенствана стратегия. Използването на Пирамидата на организационното развитие като призма, през която организациите е подходящ подход, чрез който компаниите могат да планират своя стратегически отговор на кризата причинена от COVID-19.

Вярваме, че комбинирането на специфичните знания за индустрията на мениджърския екип на компанията с добре модерирана и ползотворна дискусия по сценариите и въпросите, представени по-горе, може драстично да увеличи капацитета на компанията да се адаптира към променящата се икономическа среда.

За авторите:

Ивайло Илиев
е управляващ съдружник на Ninety Nine, Магистър по Трудова и Организационна психология и лицензиран консултант на Management Systems. Можете да се свържете с нето на i.iliev@ninetynine.bg

Ерик Фламхолц е почетен професор в Anderson School of Management, UCLA и президент на Management Systems Consulting Corporation, USA, която основава през 1978. Можете да се свържете с него на
EF@Mgtsystems.com

 [1] Приписва се на покойният Дуайт Д. Айзенхауер (който е бил върховен главнокомандващ на съюзническите сили по време
на Втората световна война и по-късно президент на Съединените щати)

[2] Става дума за клиенти на Management System Consulting Corporation в САЩ

[3] Гл.ас. д-р Тодор Ялъмов и Гл.ас.
д-р Теодор Атанасов. „Кои фирми спечелиха от кризата“, Стопански Факултет, Софийски Университет “Св. Климент Охридски”

[4]For a full discussion of the
Pyramid of organizational development framework, see: (English) Eric Flamholtz and Yvonne Randle. Growing Pains: Building sustainably Successful organizations, Wiley, 2016, and (Bulgarian) Ерик Фламхолц и Ивон Рандъл. Болки на растежа. Изграждане на устойчиво успешни организации, ИК МаК, 2017.

[5] Eric G. Flamholtz. Growing
Pains: Building Sustainably Successful Organizations
(Kindle Locations 3035-3040). Kindle Edition.