В глобален мащаб компаниите инвестират милиарди в развитието на служителите си. Доколко тези инвестиции са ефективни зависи от това доколко успешно са дефинирани нуждите от развитие и доколко участниците в програмите имат мотивацията да се развиват.
Едно обективно измерване на компетенциите дава възможност да се постави правилната цел за развитие и да се избере най-подходящия инструмент, за да се максимизира ефектът от програмите. От своя страна индивидуалната оценка и обратната връзка върху нея засилват мотивацията, осигуряват приемане и готовност за действие. Така минимизираме съпротивите и работим много по-ефективно за изграждане на необходимите умения.
Опитът ни от последните две години показва, че основните предизвикателства, с които се сблъскват компаниите при прилагането на програми за развитие, са:
- Служители и мениджъри могат да отделят все по-малко време за развитие
- Все още развитието се възприема като отговорност на HR или на прекия ръководител повече, отколкото на самия човек
- Групите са по-нехомогенни и има значителни индивидуални различия в нуждите
- Програмите за развитие продължават да се движат от метода, а не от нуждата
- Приложението на уменията след края на програмата остава най-голямото предизвикателство
Да кажем, че голяма софтуерна компания установява, че някои от мениджърите средно ниво изпитват затруднения да делегират задачи на екипите си. На пръв поглед решението е ясно – обучение за техники на делегиране. В действителност обаче причината за трудностите на всеки един от тях е различна:
- Мениджър А има лош опит и не иска да опита отново
- Мениджър Б не знае как точно да подходи
- Мениджър В много трудно се доверява
Едно обучение за делегиране би адресирало голяма част от предизвикателствата пред мениджърите, но основният проблем е, че трудно би отговорило напълно на индивидуалните нужди и мотивация на участниците.
Измерването на компетенциите ни помага да насочим усилията си в правилната посока.
Какво измерваме и какви инструменти използваме?
За измерване на компетенциите използваме доказаните модели на
SHL, лидер в оценката и управлението на таланти, на който сме екслузивен партньор за България. Интегрираната методология за оценка на
SHL дава възможност за оценка както на текущото представяне, така и на потенциала. Потенциалът е степента, в която личностните характеристики на човека правят дадени поведения и умения присъщи и лесни за овладяване или по-скоро действат като затрудняващи развитието на тези компетенции. Поведението, или това, което човек проявява, отразява нивото на настоящото представяне.
Измерване на личностните характеристики (потенциалът)
Използваме
психометрични инструменти като въпросника на
SHL Occupational Personality Questionnaire (OPQ), който дава оценка на потенциала по 20 универсални мениджърски компетенции. Психометричната оценка ни дава информация:
- доколко човекът има потенциал в дадената компетенция
- кои характерови особености пречат или подпомагат проявата на тази компетенция
- колко лесно или трудно ще е да развие умения в тази област
- къде е най-подходящо да се насочат усилията за развитие
Измерване на поведението (представянето)
Основните инструменти, които използваме тук са:
– Асесмънт център (оценка на поведението чрез симулации), който дава обективна оценка за текущото ниво на уменията в контекст и нивото на проявление, което отговаря на типа бизнес и йерархичната позиция.
– 360
о обратна връзка, която ни дава информация как човекът е възприеман от хората, с които работи и доколко според тях проявява компетенциите, които изследваме.
Най-голяма полза дава сравнението на представянето (ниво на умения или как човек бива възприеман) и потенциала (личностните характеристики). Тогава мерките могат да бъдат много по-добре фокусирани, тъй като в зависимост от това дали дадена компетенция е присъща на човека или не, прилагаме различни подходи и инструменти за развитие.
Как интерпретираме резултатите от измерването?
1. Когато потенциалът на даден човек по дадена компетенция е по-голям от реалното му представяне, това означава, че той има талант в поведенията, свързани с тази компетенция. Тоест, той има възможност да я развие бързо.
Ползата за компанията в тази ситуация отива отвъд развитието на конкретния човек. Ако потенциалът е по-голям от демонстрираното на практика, това насочва вниманието към контекста, в който човекът работи. Въпроси като „Има ли правилната мотивация?“, „Средата осигурява ли му подходящи условия?“, „Има ли нужните инструменти?“ , “Получил ли е възможност да развие тези компетеции” ни помагат не само да съставим план за развитие, който да адресира конкретно нуждата на човека, а и да подберем точния инструмент, който ще даде най-добър резултат в тази ситуация.
2. Какво се случва, ако потенциалът на човека в дадена компетенция е нисък, а той трябва да проявява поведенията, свързани с нея, за да изпълнява задълженията си?
Да вземем за пример хипотетичният служител Иван – мениджър с много добро представяне, избран за наследник на ключова позиция. Има обаче една област, в която Иван получава системна негативна обратна връзка – оставя много задачи недовършени, бави обратна връзка или одобрение по различни проекти, като така затруднява работата на целия екип. Според резултатите от личностният въпросник на
SHL Occupational Personality Questionnaire (OPQ) Иван има 2 компетенции, в които потенциалът му е по-нисък:
- планиране и организиране
- доставяне на резултати и покриване на очакванията на клиентите.
Според интерпретативния доклад Manager+ на
SHL, характеровите особености на Иван предполагат, че той:
- Вижда крайните срокове като необвързващи и разтегливи и има склонност да оставя недовършени задачи
- Следенето на изпълнението спрямо крайните срокове не му е приоритет
Тези две особености на характера му пречат и стоят в основата на наблюдаваното поведение.
В този случай обучение по управление на времето няма да е достатъчно, тъй като засягаме не само липса на умения, а личностни характеристики, градени с години. Разполагайки с тази информация, можем да съставим цялостен план, който включва не само Иван, а и хората, с които работи.
Заедно с Иван набелязваме стъпки как да тушираме тези личностни особености, за да може работата да върви гладко:
- Обучение за управление на времето
- Индивидуални коучинг сесии с Иван, на които се обсъждат предстоящите проекти и срокове
- Срокът за всяка задача се поставя в общ календар
- Договаря се следенето на този срок да е отговорност на хората в екипа на Иван – те стават активната страна и следят дали той спазва срока си
- Слагаме фокус върху по-реалистично определяне и приемане на крайни срокове
С други думи, в случай че човекът има нисък потенциал по дадена компетенция категорично не значи, че няма какво да се направи. Възможни посоки в такъв случай са да акцентира на силните си страни, да делегира такъв тип задачи, да намери ментор, който да го подкрепя, да създаде системи и процеси, които да компенсират липсите му.
Какво ни дава измерването?
- Фокус върху истинската потребност, а не в проявлението/симптома
- Движени сме от нуждата, а не от инструмента
- Индивидуален подход
- Подпомага приложението, тъй като адресира истинската нужда
Как този подход решава предизвикателствата пред програмите за развитие?
Обективното измерване и създаването на индивидуален план за развитие:
- Поставят отговорността в ръцете на участника в програмата
- Улесняват мениджърите, специалистите развитие и самите участници
- Решават трудността с дефицита на време
- Превръщат нехомогенността на групата в предимство
- Фокусират се върху приложението
Измерването дава на програмите за развитие правилната основа, върху която хората могат да надграждат компетенциите си фокусирано и съобразено с конкретните нужди както на самите хора, така и на компанията. Така си гарантираме, че извличаме максимума от инвестициите, които влагаме в развитие.
NB: Измерването на компетенции чрез OPQ и даването на обратна връзка може да се извърши и изцяло онлайн на преференциални условия. За индивидуално предложение свържете се с нас на
contact@ninetynine.bg или на тел. +359 2 9440785.
